Kommunikation von Reorganisationen

Ausgehend von einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum titelte die Wirtschaftswoche: „Ständige Veränderungen belasten Vertrauen der Mitarbeiter„. Es geht um Reorganisationen, wie sie seit Jahren zum gelebten Veränderungsalltag gehören. Weiter heisst es:

Ständig ist Bewegung in deutschen Unternehmen, weil es immer noch schneller, noch besser und noch günstiger gehen muss.

An und für sich verständlich, doch permanente Veränderung wirkt sich auch negativ aus. Das zeigt eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum. Die Forscher haben 286 Änderungsprozesse in Unternehmen untersucht und dazu Fach- und Führungskräfte aus den Firmen befragt und wollten wissen, wie sich solche Reorganisationen auf die Belegschaft auswirken.

Zum einen seien die Voraussetzungen für den Wandel zwar gut, weil vielen Befragten die Zukunft des Unternehmens am Herzen liege. Das sagen ganze 89 Prozent der Umfrageteilnehmer. Ist die Reorganisation dann aber umgesetzt, kommt es laut Studie zu schwindendem Vertrauen. Etwa ein Drittel der Befragten gaben an, dass Zusagen von der Unternehmensleitung nicht eingehalten wurden. Außerdem verkauften 90 Prozent der Unternehmen die Ergebnisse der Reorganisation im Intranet, in Mitarbeiterzeitschriften oder in Betriebsversammlungen als Erfolg. Die Mitarbeiter sahen das häufig anders. Denn in 54 Prozent der Fälle akzeptierte die Belegschaft die Veränderungen beziehungsweise deren Ergebnisse nicht. Außerdem gaben 43 Prozent der Befragten an, dass sich ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber nach den Reorganisationsprozessen verschlechtert habe.

Gerade in Zeiten, in denen Fach- und Führungskräfte knapp werden und die Unternehmen um die besten Köpfe wetteifern, können sie es sich nicht leisten, dass die Belegschaft das Vertrauen in den eigenen Arbeitgeber verliert.

Das Institut für angewandte Innovationsforschung schlägt deshalb „vertrauensorientiertes Changemanagement“ vor. Dabei sollen die Unternehmen  die Folgen der Veränderung realistisch kommunizieren, das Selbstvertrauen der Betroffenen stärken und keine falschen Sicherheiten vorspiegeln.

Offensichtlich ist: Reorganisationen können deutlich effektiver bewältigt werden als es gängige Praxis ist und die Rolle der Kommunikation ist zentral. Bei großflächigen und umfassenden Reorganisationen setzen wir daher auf einen emotional dichten Change- und Kommunikationsprozess mit authentischer Kommunikation und vor allem Beteiligung der Mitarbeiter und Fürhungskräfte.

Weiterführende Beiträge hier im Blog:

“Kommunikation im Change Management”

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

“Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit”

Visuelle Kommunikation im Change Management

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

Zukunft als gestaltbares Geschenk: Einen Brief an sich selbst schreiben

In amerikanischen Schulen ist es üblich, dass Kinder Briefe an sich selbst schreiben. Diese Briefe werden in eine Kapsel gesteckt, die erst nach zehn Jahren, bei einem Klassentreffen, geöffnet wird. Vielleicht können Sie sich vorstellen, welcher Art die Gespräche auf den Klassentreffen sind, wenn die mittlerweile erwachsen gewordenen Schüler auf die Wünsche und Erwartungen aus ihrer Kindheit stossen?

Schenken Sie sich selbst ein solches Erlebnis. Schreiben Sie einen Brief an sich selbst. Das funktioniert sehr gut nur für sich allein… oder auch zusammen mit Partnerin/Partner… oder in einer kleinen Gruppe von Freunden. Natürlich jede/jeder für sich selbst. Sie werden erstaunt sein, welche Wirkung sich dadurch in Ihrem Leben entfalten kann, wenn die Intention stimmig ist.

Lassen Sie Ihr zukünftiges Ich wissen, was Sie im jetzigen Lebensabschnitt von sich selbst erwarten. Schreiben Sie darüber, was in den gegenwärtigen Tagen Ihre Welt bestimmt. Schreiben Sie über die Arbeitswelt, Ihr Privatleben, Ihre Karriere: was Sie daran mögen und was nicht. Setzen Sie fort mit dem, was Ihnen in Ihrem Leben Spaß bringt, was Sie beibehalten wollen und was Sie ändern möchten.

Formulieren Sie in Ihrem Brief Ihre Hoffnungen, Ziele und Sehnsüchte für Ihre Zukunft. Fragen Sie sich selbst, wie sich die Veränderungen, die Sie in ihrem Leben gerne einleiten werden, sich auf Ihren Alltag auswirken werden.

Senden Sie hier Ihren Brief ab und legen Sie ein Datum fest, wann in der Zukunft Sie Ihren Brief erhalten wollen: www.brief-in-die-zukunft.de

In der konstruktivistischen Veränderungsarbeit gehört der „Brief an sich selbst“ zum Standardrepertoire und wird in Karrierecoachings und Seminaren zur Persönlichkeitsentwicklung entsprechend häufig eingesetzt. Diese Art der Kommunikation ist bereichernd im Prozess des Schreibens und in der Selbstbegegnung beim Lesen des eigenen Briefes in der Zukunft.

Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

strategieDie Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

Change und die Macht der Netze – Ein Beispiel

Bild

Das Internet verändert die Welt. Ein interessantes Beispiel ist die Beteiligungs-Plattform Change.org. Nach eigenen Angaben die größte Petitionsplattform der Welt.

Wer meint, das sei nur was für Geeks (Computerfreaks), findet unter den aktuellen Petitionen etwa eine von DGB-Chef Sommer oder von profamilia. Sie wie alle anderen treibt die Möglichkeit ins Web, innerhalb kürzester Zeit eine virale Welle lostreten und auf diese Weise Druck aufbauen und Einfluss ausüben zu können.

Das sagt Change.org über sich selbst:

Derzeit nutzen über 25 Millionen Menschen aus 196 Ländern unsere Plattform. Jeden Tag starten Menschen Kampagnen auf Change.org und verändern so ihr Umfeld – auf lokaler, nationaler und globaler Ebene.

Wir leben in aufregenden Zeiten. Die Chance, dank digitaler Vernetzung einen Unterschied zu machen, ist heute größer als je zuvor. Bisher erforderte es viel Zeit, Geld und eine aufwändige Infrastruktur, um Menschen hinter einem Anliegen zu versammeln. Doch die digitalen Medien vernetzen uns stärker als je zuvor.

Jeder Mensch besitzt heute die Möglichkeit, eine eigene Kampagne zu starten, eine große Anzahl von Unterstützern zu mobilisieren und Regierungen und Unternehmen stärker in die Verantwortung zu nehmen. ​

Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, diesen grundlegenden Wandel zu beschleunigen, indem wir es so einfach wie möglich machen, sich für Veränderung einzusetzen. Und indem wir zeigen, was möglich ist, wenn man aufsteht und Missstände anspricht.

Wir arbeiten an einer Welt, in der niemand machtlos ist und in der es Teil des täglichen Lebens ist, sich für Veränderung einzusetzen. Wir fangen gerade erst an, und wir freuen uns, wenn Sie dabei sind!

Was lernen wir durch diese Plattform? Das Thema Social Web interessiert und die Masse der privaten und professionellen User nutzt die bestehenden Möglichkeiten. Nicht zuletzt deswegen hatte man bei einem der letzten G8-Gipfel gar Facebook-Gründer Zuckerberg eingeladen, vermutlich um zu verstehen, wohin die Entwicklung gehen wird. Denn dass das Internet das Potential besitzt, selbst Staaten ins Wanken zu bringen, wissen wir seit dem arabischen Frühling.

Ebenso relevant ist es für Unternehmen, die Macht der Netze zu verstehen und zu nutzen. Richtig mobilisiert und genutzt kann digitale Vernetzung zu einem wertvollen Hebel in Innovation, Unternehmensentwicklung und Change werden. Employee Engagement genauso wie Customer Engagement heißen die Zauberworte. Ignoriert man diese Entwicklungen, wird man sich zukünftig vermutlich auf die eine oder andere Überraschung einstellen müssen.

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

The New Change Management: 4 Engagement Principles

Sie haben verstanden, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management die erfolgreiche Involvierung der Zielgruppe ist?

Sind Sie dann mit den Engagement Principles von Dick Axelrod einverstanden?

Illustrations animated from Dick Axelrod’s new book – Terms of Engagement. Chapter 2: The New Change Management

4 ENGAGEMENT PRINCIPLES

  1. widen circle of engagement
  2. connect people to each other
  3. create communities for action
  4. promote fairness



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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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