Archiv für März 2009

Bucherscheinung „Leading with Life“

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Mehrere Jahre hat Matthias zur Bonsen gemeinsam mit Myriam Mathys und Jutta Herzog an diesem Buchprojekt gearbeitet. Vor ein paar Tagen ist es nun bei Gabler erschienen. Das Buch ist eine Art Synthese des Lebens, Arbeitens und der Erfahrungen dieser Vordenker und Berater.

Im Mittelpunkt stehen nicht mehr wie noch in früheren Veröffentlichungen die Methoden. Das Buch ist vielleicht eher als sanfte Aufforderung zu verstehen, etwas Grundsätzlicher hinzuschauen, wie wir unsere Lebenszeit nutzen und welche Potentiale uns dabei zur Verfügung stehen. Zum einen Jeder für sich selbst und zum anderen eben auch im Wirtschaftsleben, in der Art und Weise, wie wir arbeiten.

Die Hintergrundgeschichte zum Buch hat der Autor als Gastblogger im innovativ-in-Blog dokumentiert.

Hier ein Ausschnitt aus dem Vorwort:

Doch was bedeutet es überhaupt, mit der Energie des Lebens zu arbeiten? Lassen Sie uns mit einem einfachen Beispiel beginnen.

Erinnern Sie sich an eine Zeit, in der Sie wirklich inspiriert waren. Eine Zeit, in der Ihnen alles leicht von der Hand ging. In dieser Situation haben Sie vielleicht bis in die Nacht gearbeitet, ohne zu ermüden. Sie haben möglicherweise Ihren Hunger vergessen und Mahlzeiten übersprungen, ohne es zu merken. Oder Sie sind mitten in der Nacht aufgestanden, um etwas zu tun, das aus Ihnen heraus wollte. In dieser Phase haben Sie keinen Gedanken daran verschwendet, warum Sie das tun, was Sie tun, und ob Sie damit erfolgreich sein werden oder dafür belohnt werden. Das Tun selbst motivierte und beflügelte Sie. In dieser Zeit konnten Sie sich wahrscheinlich überaus gut konzentrieren. Nichts konnte Sie ablenken. Falls Ihre Tätigkeit aus Schreiben bestand, flogen Ihre Finger nur so über die Tastatur. Ihre ganze Energie und Aufmerksamkeit stand für Ihr Tun in diesem Moment zur Verfügung. Sie wurden von einer Art Welle erfasst und getragen. Sie haben wahrscheinlich sehr produktiv gearbeitet, doch es fühlte sich leicht, fast wie ein Spiel, an. Sie waren im Flow. In kurzer Zeit haben Sie wahrscheinlich etwas für Sie Wertvolles vollbracht.

In diesem Moment haben Sie mit dem Leben gearbeitet. Während dieser Zeit waren Sie viel intensiver als sonst mit dem Strom des Lebens in Kontakt. Sie waren mit der Energie des Lebens verbunden, mit der dynamischen Kraft, die alles Lebendige inspiriert und bewegt.

Der nächste Schritt ist, diesen Gedanken in oder für Unternehmen zu denken. Lesen Sie mehr auf der Homepage zum Buch: www.leadingwithlife.com

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Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag. Unternehmen befinden sich im permanenten Wandel. Es gibt kaum noch Phasen der Konsolidierung. Nichts scheint mehr wirklich verlässlich.

Wenn heute fast alles Change ist, dann ist Kommunikation, die in diesem Kontext stattfindet, Change Kommunikation. Frage: Ist unsere Kommunikation für diese Aufgabe ausgelegt? Haben wir die organisatorischen Rahmenbedingungen, das Wissen, die Tools und die Haltung, die wir dafür brauchen? Haben wir eigentlich verstanden, dass Kommunikation mehr ist als die Summe der Medien, die durch die Kommunikationsabteilung herausgegeben werden? Interne Kommunikation ist auch: Führungskraft zu Führungskraft. Führungskraft zu Mitarbeitern. Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Peer zu Peer. usw.

Um aus dieser perspektive hier nur mal eine der Herausforderungen in der Internen Kommunikation herauszugreifen:

Wie gehe ich dann in schwierigen Zeiten mit Gerüchteküche, Flurfunk, Buschtrommeln… oder wie auch immer Sie das nennen… um. Eigentlich ein alter Hut, aber unter den aktuellen Rahmenbedingungen ein nicht zu unterschätzender Machtfaktor.cafe-kommunikation2

Die Bedeutung des informellen Informations- und Wissensaustauschs steigt in den Unternehmen seit Jahren stetig an. In der Regel Gold wert: im Arbeitsalltag, in heißen Projektphasen oder wenn irgendwo der Standardprozess klemmt. – Also sehr LÖSUNGSMÄCHTIG.

Diese MACHT gesteht man den Informationsbrokern, Netzwerkern und Wissensarbeitern sehr gerne zu, solange man Informationsfluss, Wissenszuwachs und Kreativität ‚braucht‘. In instabilen Unternehmensphasen kann diese ‚Macht der Vielen‘ immer mal wieder zum Zünglein an der Waage werden. Von Unternehmensleitung und Kommunikationsabteilung allerdings nicht immer erbeten. (Lesen Sie im Kontext dazu auch den unten nachfolgenden Blogartikel inkl. ausführlichem Videointerview mit Prof. Kruse.) web20-in-business

Diese Konstellation ist ein wachsender Grundkonflikt, der derzeit alle Unternehmen betrifft: Nämlich der zwischen formaler HIERARCHIE und informellem NETZWERK, also zwischen formaler und informeller Macht. Durch Web 2.0 und andere Entwicklungen wächst die Macht der Netzwerke weiter: die hierarchische Macht wird an mancher Stelle empfindlich getroffen und reagiert mit unterschiedlichen Mitteln. Und natürlich nicht immer adäquat. Dieser Konflikt wird sich weiter zuspitzen, genauso wie die Lösungsdimensionen, die aus dem „Wissen der Vielen“ erwachsen, sich potenzieren. Spannende Zeiten kommen also auf uns zu: Gleichzeitig das Wissen der Vielen nutzen und  die Vorteile von Hierarchien.

-> Führt eine derartige Weiterentwicklung von Unternehmen zu Enterprise 2.0? Wird das die „Lernende Organisation“, wie sie sich Peter Senge erträumt hat?

Aus diesem Blickwinkel ein echtes Schlüsselthema für die Zukunft… Ein guter Lösungsansatz ist in einer Formel enthalten, die, so einfach sie klingen mag, im Unternehmensalltag erst noch eingeübt werden muss. Sie lautet:

Leadership (+) Involvement (=) CoCreating

Für die Kommunikatoren heißt das: Abschied nehmen von der Informationskaskade, also nicht mehr Topdown von Hierchiestufe zu Hierarchiestufe.

Es heißt: Medien- und Eventkommunikation um starke, lösungsorientierte Face-to-Face-Formate zu erweitern. Und all diese Formate in einem strategischen Prozess zu integrieren.

Es heißt,

  • klare, eindeutige Leitplanken zu installieren für Alle („Framing“).
  • Innerhalb dieser Leitplanken den Raum zu öffnen für Interaktion und Dialog („Involvement“).
  • Attraktoren in der Zukunft schaffen, die anziehend und mobilisierend wirken (Visionsarbeit z.B. mit Hilfe von Storytelling und Leadership).

Der Nutzen:

  • Synchronisierung aller Beteiligten.
  • Fokussierung.
  • Praktikable Lösungen werden möglich bis in die hinterste operative Ecke.
  • Vitalisierung des Unternehmens mittels einer gemeinsam getragenen Kultur und eines unverwechselbaren Spirits.

Sie interessiert das, aber Sie verstehen nicht, wie das operativ aussehen kann? Einige Informationen dazu finden Sie auf unserer Website. Sie können uns auch gerne unverbindlich per Mail oder Telefon kontaktieren.

(Nachtrag: Interessant sind auch die Ergebnisse der Change Management Studie 2010 von Capgemini: Mobilisierung der Menschen gilt als wichtigster Erfolgsfaktor.)
Einen anderen Fokus, weil auf Tool-Kommunikation im Web 2.0 beschränkt, aber für die Möglichkeiten der Zukunft interessant, finden Sie in einer Flash Animation von VizEdu. VizEdu greifen die Hypothesen des soeben im MC Kinsey Quarterly veröffentlichten Artikels: “Six Ways To Make Web 2.0 Work” auf.

Hierarchie und Netzwerkbildung: Interview Prof. Kruse (1/2009)

Kruse ist ein Vordenker, der sich sein ganzes Leben mit Netzwerken aus interdisziplinärer Sicht beschäftigt hat: als Neurowissenschaftler, Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater. Heute ist Kruse insbesondere als Berater tätig und bietet gemeinsam mit der Management School St. Gallen ein Programm für Vorstände und Geschäftsführer zum Thema „Change“  an:

Vielleicht wollen Sie sich die Zeit nehmen für dieses Interview, das heutige und zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen für Unternehmen skizziert.

Zeitsparend können Sie einen zentralen Gedanken aus diesem Interview aber auch weiter unten nachlesen.
[blip.tv ?posts_id=1684749&dest=-1]

Schon nach wenigen Minuten kommt das Interview in Fahrt: Auf die Frage, was Kollektive Intelligenz für Unternehmen bedeutet, nimmt die Diskussion einen interessanten Verlauf. Vor dem Hintergrund technischer Entwicklungen wie Web 2.0 werden Netzwerke immer mächtiger. Kruse betont Chancen und Herausforderungen dieser Entwicklung:

Dass man sich auf Netzwerkbildung einlassen muss – und glauben Sie mir, sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist keine Frage von Technologie. Sondern sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum gibt für nichthierarchische Kommunikationsform.

Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann arbeiten Sie eben nicht mehr top-down, Sie arbeiten nicht mehr über die Linie. Sie haben nicht mehr die Macht über die Information, die fließt. Sie müssen sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik. Und da sehe ich in Unternehmen tatsächlich das Problem. Das Einführen der Technologie ist nicht unser Problem. Sondern das Problem ist, dass woimmer Sie eine Netzwerkorganisation haben, greifen Sie implizit die Linie an. Und  wo immer Sie implizit die Linie angreifen, haben Sie Machtreaktionen.

web20-ist-im-mainstream-angekommen1Das heißt, wie bereit sind die Kulturen sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt auseinanderzusetzen. Wie bereit sind die Kulturen, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrollieren von Informationsflüssen einzulassen. Weil genau das können sie nicht. Sie müssen sich sozusagen darauf einlassen, dass permanent Wirkungen da sind, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten. Es kann dann passieren, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzender.

Damit müssen wir dann leben. Ich kann damit leben. Aber können das die Vorstandsvorsitzenden? Wie bereit sind Vorstandsvorsitzende, Macht abzugeben im Interesse des Unternehmens, das sie und für das sie führen und leiten? Und wenn Sie meinen, Sie hätten hier nur ein neues Kommunikationsmedium, was Sie in der Linie benutzen können, dann haben Sie nicht verstanden, was heterarchische Netzwerke sind.

Dann geht Kruse weiter auf den aus seiner Sicht wachsenden Grundkonflikt Hierarchie vs. Netzwerke ein. Kruse sieht beides nicht als ein Entweder-Oder sondern als verschiedene Formen, die je nach Aufgabenstellung geeigneter sind.

Für Inventionen seien Netzwerke geeigneter, für das Umsetzen von Ideen seien Hierarchien die bessere Wahl. Das bedeutet, das Unternehmen ein ständiges und situatives Umschalten beherrschen müssen.

Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Also wenn Sie so wollen, muss ich meine Leadership-Kompetenzen ergänzen. Die einen sind schon Digital Natives, sind ganz toll, können das Heterarchische. Und ich frage mich dann: Können die auch das Hierarchische? Können die die symbolische Funktion von Führung übernehmen, ja oder nein? Das heißt, die Einen müssen das Eine lernen und die Anderen das Andere. Glauben Sie mir, es sind nicht die Digital Natives die Gewinner. Die müssen noch gewaltig nachladen, wenn es um die symbolische Funktion von Führung geht. Nur im Netzwerk tätig zu sein reicht auch nicht. Man muss beides können.


Netzwerk Change Kommunikation

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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