Archive for the 'HR-Communication' Category

Kommunikation von Reorganisationen

Ausgehend von einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum titelte die Wirtschaftswoche: „Ständige Veränderungen belasten Vertrauen der Mitarbeiter„. Es geht um Reorganisationen, wie sie seit Jahren zum gelebten Veränderungsalltag gehören. Weiter heisst es:

Ständig ist Bewegung in deutschen Unternehmen, weil es immer noch schneller, noch besser und noch günstiger gehen muss.

An und für sich verständlich, doch permanente Veränderung wirkt sich auch negativ aus. Das zeigt eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum. Die Forscher haben 286 Änderungsprozesse in Unternehmen untersucht und dazu Fach- und Führungskräfte aus den Firmen befragt und wollten wissen, wie sich solche Reorganisationen auf die Belegschaft auswirken.

Zum einen seien die Voraussetzungen für den Wandel zwar gut, weil vielen Befragten die Zukunft des Unternehmens am Herzen liege. Das sagen ganze 89 Prozent der Umfrageteilnehmer. Ist die Reorganisation dann aber umgesetzt, kommt es laut Studie zu schwindendem Vertrauen. Etwa ein Drittel der Befragten gaben an, dass Zusagen von der Unternehmensleitung nicht eingehalten wurden. Außerdem verkauften 90 Prozent der Unternehmen die Ergebnisse der Reorganisation im Intranet, in Mitarbeiterzeitschriften oder in Betriebsversammlungen als Erfolg. Die Mitarbeiter sahen das häufig anders. Denn in 54 Prozent der Fälle akzeptierte die Belegschaft die Veränderungen beziehungsweise deren Ergebnisse nicht. Außerdem gaben 43 Prozent der Befragten an, dass sich ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber nach den Reorganisationsprozessen verschlechtert habe.

Gerade in Zeiten, in denen Fach- und Führungskräfte knapp werden und die Unternehmen um die besten Köpfe wetteifern, können sie es sich nicht leisten, dass die Belegschaft das Vertrauen in den eigenen Arbeitgeber verliert.

Das Institut für angewandte Innovationsforschung schlägt deshalb „vertrauensorientiertes Changemanagement“ vor. Dabei sollen die Unternehmen  die Folgen der Veränderung realistisch kommunizieren, das Selbstvertrauen der Betroffenen stärken und keine falschen Sicherheiten vorspiegeln.

Offensichtlich ist: Reorganisationen können deutlich effektiver bewältigt werden als es gängige Praxis ist und die Rolle der Kommunikation ist zentral. Bei großflächigen und umfassenden Reorganisationen setzen wir daher auf einen emotional dichten Change- und Kommunikationsprozess mit authentischer Kommunikation und vor allem Beteiligung der Mitarbeiter und Fürhungskräfte.

Weiterführende Beiträge hier im Blog:

“Kommunikation im Change Management”

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

“Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit”

Visuelle Kommunikation im Change Management

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

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Kienbaum Change Communication Studie 2010

Die aktuelle Studie von Kienbaum  bestätigt, dass die kommunikative Begleitung unternehmerischer Veränderungsprozesse ganz oben auf der Prioritätenliste deutscher Unternehmen steht.

Deutlicher:  Kommunikation ist elementar für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Als wichtigste Aufgabe wird gesehen: Ängste nehmen, Widerständen begegnen und unproduktivem Verhalten entgegenwirken. Drei zentrale Erfolgsfaktoren sind: Sichtbarer Top Management Support, ausreichend persönliche Kommunikation und Kontinuität in der Kommunikation.

Mehr als die Hälfte der Befragten bewertet den Schwierigkeitsgrad der Umsetzung von Change Kommunikations-Maßnahmen als hoch bzw. sehr hoch. In knapp einem Drittel der befragten Unternehmen sind Maßnahmen gescheitert.

Neben dem Erkenntnisgewinn, bzw. Bestätigung früherer Studien, sind die Ergebnisse dieser Studie natürlich hilfreich für die Vermarktung Ihrer eigenen Maßnahmen. Denn nicht selten scheitert Change Kommunikation daran, dass kein Budget für die notwendigen Maßnahmen zur Verfügung gestellt wird.

Kienbaum Studie Change Communication 2010

Interessante Neuerscheinung: Exploring Internal Communication

Zu aktuellen Trends und Herausforderungen der Internen Kommunikation ist in diesem Blog mehrfach geschrieben worden.
Das am 15. Juli 2010 in England von Kevin Ruck veröffentlichte Buch „Exploring Internal Communication“ dokumentiert genau diese Entwicklung, zeigt den aktuellen Stand und weist Perspektiven auf.

Die Inhalte im Überblick:

Exploring Internal Communication is a general introduction to the fast developing fields of internal communication and employee engagement. It is relevant to people currently working in these areas, from either a corporate communication or human resources background and also to operational managers seeking a better understanding of internal communication. From the outset the book takes the view that internal communication and employee engagement are closely linked.

1) Organisational culture – Donna McAleese

This chapter provides an overview of organisational culture. Internal communication is a function that takes place within organisations, so this is where the theoretical focus starts. Culture impacts on how internal communication is practised and internal communication can, and does, impact on culture. Organisational culture is defined and Schein’s Model of Culture Analysis is reviewed. The chapter also discusses culture change and culture as a management tool.

2) Management: from command and control to the edge of chaos – Kevin Ruck

This chapter provides an overview of management theories, such as systems theory and chaos and complexity theory. It takes the reader on a journey from command and control approaches to the edge of chaos. This provides internal communicators with the knowledge to contextualise communication, but more importantly enable internal communicators to employ communication techniques that support the changes that organisations undertake.

3) Communication theory – Kevin Ruck

This chapter provides a basic background for understanding communication in its broadest sense. Theories discussed include attribution theory, social exchange theory and cognitive dissonance theory. An understanding of communication theory is fundamental for people working in internal communication, as it is often too easy to forget how a briefing or a video might be received and answer the “what is in it for me” question of the employee.

4) Employee engagement – Kevin Ruck

This chapter explores employee engagement and the discussion covers the report for the UK government on this topic that was produced in 2009. Drivers and enablers for employee engagement are reviewed and the link between engagement and performance is analysed. Further links to theories of social and communication capital are made and the concept of communication constituting organisation is introduced.

5) Rethinking internal communication – Mary Welch

This chapter debates the nature of internal communication and defines it in terms of four dimensions: line management; team peer; project peer and internal corporate communication. It concentrates on the fourth of these dimensions which relates to communication between senior managers and employee stakeholders. It argues for a stakeholder approach and presents the Internal Communication Matrix, an analytical tool which may help in strategic analysis, planning and evaluation.

6) Research and analysis – Paul Noble

This chapter is a guide on conducting research and analysing the situation. This is an important aspect of internal communication that is often neglected. The chapter introduces communication audits as the starting point for all communication campaigns and continues with a more detailed discussion of research methods. This includes a section on primary research with useful pointers on how to prepare questionnaires and conduct interviews and focus groups.

7) Creativity, strategic thinking and planning – Kevin Ruck

This chapter focuses on planning models and includes a brief review of creative problem solving, setting objectives, targeting employee groups and strategic thinking. The emphasis in the chapter is on identification of the real problem or situation and the development of relevant, measurable communication objectives. Much of the strategic planning process follows from the time taken to complete these steps.

8 ) Tone of voice – Ellen Hake

This chapter looks at tone of voice. Not only does the internal tone of voice need to match external communications, it should also reflect the desired culture of the organisation. The chapter includes six key steps to effective communication; focus on the audience, set a clear goal, use the right tone, use words that have a clear meaning, find the right structure, and adapt to the medium.

9) Social media and enterprise 2.0 – Francesco Furnari

This chapter reviews current thinking in using social media for internal communication and the development of Enterprise 2.0. The chapter explores thinking about social media and the way it is changing both internal communication and the organisation. A converged media approach is introduced that combines the written/spoken word with visual and experiential approaches.

10) The role of the internal communicator – Ann Pilkington

This chapter suggests a role for internal communication practitioners as transformational leaders in organisations. Some management commentators maintain that most projects fail to deliver promised outcomes due largely to faulty communication. Seen in this light, internal communication will become increasingly important in the next decade and the role of internal communicators as business partners is explored.

Wenn Sie sich für diese Themen interessieren, sind bestimmt auch folgende Blogartikel was für Sie:

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Interne Kommunikation in Deutschland: Beobachtungen eines Amerikaners

Aktuelle Tendenzen in der Internen Kommunikation

Wer in Unternehmen für Change Kommunikation verantwortlich ist

Hierarchie und Netzwerkbildung: Interview Prof. Kruse

Workshops und Seminare des Netzwerk Change Kommunikation

Holen Sie sich frisches Wissen und professionelle Impulse für Ihre alltäglichen und zukünftigen Herausforderungen. Knüpfen Sie wertvolle Kontakte und tauschen Sie Erfahrungen aus.

Im Rahmen des „Netzwerk Change Kommunikation“ werden mehrere Veranstaltungen angeboten. Vier Formate unterstützen unterschiedliche Bedürfnisse. Vielleicht auch Ihre?

Intensivseminar: Kommunikation im Change

Mitarbeiter involvieren, Leadership unterstützen und vieles mehr: Die Herausforderungen sind vielfältig. Sie lernen hierfür Psychologie und Modelle des Wandels aus Kommunikationssicht kennen, erarbeiten überzeugende Strategien und Konzepte mit hohem Praxisbezug. Alles anhand konkreter Fallbeispiele. Theoretisch fundiert.

Termine: 28.-29.9.2010 Köln; 3.-4.2.2011 München (1150 € *)


Praxisworkshop: Mobilisieren im Change

Es wird immer anspruchsvoller, Mitarbeiter und Führungskräfte wirklich für einen Veränderungsprozess zu mobilisieren. In einer außergewöhnlichen Lernumgebung durchlaufen Sie in diesem interaktiven Training ein mobilisierendes Prozessdesign. Dabei lernen Sie Methoden, Module und kreative Designelemente zur Gestaltung von mobilisierenden Changeprozessen kennen.

Termine: 30.9.2010 Köln (590 € *)


Praxistag: Netzwerk Change Kommunikation
In diesem interaktiven Workshop stehen die Praxisfälle und der Change-Alltag der Teilnehmer im Mittelpunkt. Für Sie die ideale Gelegenheit, sich wertvollen, konkreten Input für Ihre Alltagsherausforderungen zu holen. Nutzen Sie den Tag für kollegiale Beratung, Trainerinput und Networking.

Termine: 2.12.2010 München (230 € *)


Kurzworkshop: Change Kommunikation
Sie haben ein ganz indidviduelles Thema? Sie wünschen eine neutral moderierte Runde zu Change Kommunikation in Ihrem Unternehmen? Oder Sie suchen konkrete Unterstützung? Laden Sie uns ein. Den thematischen Rahmen klären wir vorab telefonisch.

Termine: nach Vereinbarung bei Ihnen (Kosten: keine)


Für mehr Informationen: Seminarfolder des Netzwerk Change Kommunikation (PDF)

*Kosten: Alle Veranstaltungen inkl. Business-Lunch, Getränke, Pausensnacks und Tagungspauschale. Zzgl. gesetzl. Mwst.

Sie interessieren sich grundsätzlich für das Thema? Abonnieren Sie den Newsletter des Netzwerk Change Kommunikation:

Wer in Unternehmen für Change Kommunikation verantwortlich ist

In der Vergangenheit war es einfach, Kommunikationsaktivitäten eindeutig der Kommunikationsabteilung zuzuordnen. Das ist vorbei, seit Veränderungen immer mehr an Tempo, Dichte und Konsequenz zulegen.
Die hierzu erforderliche, spezifische Kommunikation wird von der Kommunikationsabteilung klassischer Prägung scheinbar nicht alleine erbracht. Schließlich ist da noch das ursprüngliche Tagesgeschäft. Dazu kommt, dass die Kompetenzen für erfolgreiche Change Kommunikation eine weitreichende Spezialisierung notwendig machen. Mit der traditionell eher redaktionellen Ausrichtung der Internen Kommunikation kommt man nur begrenzt ans Ziel. In Konsequenz hat sich die Verantwortung in den Unternehmen aufgeteilt.
Im Mai wollten wir etwas genauer wissen, wie die Verteilung aussieht. Wir haben die Leser des changekomm-Blog gefragt:
„Wer ist in Ihrem Unternehmen eigentlich für Change Kommunikation zuständig?“
47 Stimmen sind im Rahmen eines Online-Votings abgegeben worden. Die Ergebnisse im Einzelnen:

Mit 10,6 % sind die spezialisierten Change Kommunikatoren als neues Berufsbild der Unternehmenskommunikation auf dem Vormarsch. Allerdings sind vergleichbare Positionen auch in Stäben oder im HR-Bereich geschaffen worden. Das liegt daran, dass Kommunikation im Change ein stark interdisziplinärer Ansatz ist. Mit Organisationsdynamik im Change, systemischer Ausbildung oder Psychologiekenntnissen können die PR-Experten aus den Kommunikationsabteilungen auch oft noch nicht punkten. Die hohen Anteile von HR (14,9 %) und Inhouse-Consulting/Vorstandsstab (8,5 %) an der Change Kommunikation weisen zusätzlich darauf hin, wo sich die Machtzentralen im Change-Prozess befinden.

Bei zwei Drittel der verantwortlichen Kommunikationsabteilungen wird Change Kommunikation lediglich nebenbei erledigt. 12,8 % aller Unternehmen sagen, dass es für sie noch gar kein Thema sei. Diese Zahlen lassen vermuten, dass in Punkto Spezialisierung und Professionalisierung noch sehr viel passieren wird. Ob die Kommunikationsabteilung Land zurückgewinnen wird, bleibt abzuwarten. Aus meiner Sicht dringend erforderlich ist dafür, soweit noch nicht geschehen, die Positionierung und Etablierung als Interne Berater und Businesspartner anzustreben. Mit allem, was es dafür braucht.

Um mehr über die Zukunft von Change Kommunikation zu erfahren, wäre eine umfassende Studie hilfreich. Vielleicht nutzt ein Student/Lehrstuhl o.ä. diese Momentaufnahme als Vorlage für eine vertiefte Arbeit?

Kurzumfrage zu Change Communication

Change Kommunikation etabliert sich zunehmend als eigene Kommunikationsdisziplin. Doch die Zuständigkeiten in den Unternehmen sind sehr unterschiedlich geregelt. Es ist nicht, wie eigentlich zu erwarten wäre, immer die Kommunikationsabteilung federführend.

Bevor man nun über die weitere Entwicklung von Change Kommunikation spekuliert, ist es interessant zu erfahren, wie denn die Zuständigkeiten in den Unternehmen tatsächlich aussehen.

Machen Sie mit (noch bis 10.6.): Beantworten Sie folgende Frage und schauen Sie sich die Ergebnisse an.

Die Umfrage ist abgeschlossen. Hier geht es zu den Ergebnissen.

Nachtrag: Die gleiche Frage stellt sich auch für Social Media. Dazu interessante Ergebnisse einer Erhebung bei „Mashable – The Social Media Guide: Which Department owns social media?“.


Netzwerk Change Kommunikation

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

www.changekomm.de

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