Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

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1 Response to “Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren”



  1. 1 Kommunikation von Reorganisationen | changekomm-Blog Trackback zu 20. März 2014 um 19:33

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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