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Interessante Neuerscheinung: Exploring Internal Communication

Zu aktuellen Trends und Herausforderungen der Internen Kommunikation ist in diesem Blog mehrfach geschrieben worden.
Das am 15. Juli 2010 in England von Kevin Ruck veröffentlichte Buch „Exploring Internal Communication“ dokumentiert genau diese Entwicklung, zeigt den aktuellen Stand und weist Perspektiven auf.

Die Inhalte im Überblick:

Exploring Internal Communication is a general introduction to the fast developing fields of internal communication and employee engagement. It is relevant to people currently working in these areas, from either a corporate communication or human resources background and also to operational managers seeking a better understanding of internal communication. From the outset the book takes the view that internal communication and employee engagement are closely linked.

1) Organisational culture – Donna McAleese

This chapter provides an overview of organisational culture. Internal communication is a function that takes place within organisations, so this is where the theoretical focus starts. Culture impacts on how internal communication is practised and internal communication can, and does, impact on culture. Organisational culture is defined and Schein’s Model of Culture Analysis is reviewed. The chapter also discusses culture change and culture as a management tool.

2) Management: from command and control to the edge of chaos – Kevin Ruck

This chapter provides an overview of management theories, such as systems theory and chaos and complexity theory. It takes the reader on a journey from command and control approaches to the edge of chaos. This provides internal communicators with the knowledge to contextualise communication, but more importantly enable internal communicators to employ communication techniques that support the changes that organisations undertake.

3) Communication theory – Kevin Ruck

This chapter provides a basic background for understanding communication in its broadest sense. Theories discussed include attribution theory, social exchange theory and cognitive dissonance theory. An understanding of communication theory is fundamental for people working in internal communication, as it is often too easy to forget how a briefing or a video might be received and answer the “what is in it for me” question of the employee.

4) Employee engagement – Kevin Ruck

This chapter explores employee engagement and the discussion covers the report for the UK government on this topic that was produced in 2009. Drivers and enablers for employee engagement are reviewed and the link between engagement and performance is analysed. Further links to theories of social and communication capital are made and the concept of communication constituting organisation is introduced.

5) Rethinking internal communication – Mary Welch

This chapter debates the nature of internal communication and defines it in terms of four dimensions: line management; team peer; project peer and internal corporate communication. It concentrates on the fourth of these dimensions which relates to communication between senior managers and employee stakeholders. It argues for a stakeholder approach and presents the Internal Communication Matrix, an analytical tool which may help in strategic analysis, planning and evaluation.

6) Research and analysis – Paul Noble

This chapter is a guide on conducting research and analysing the situation. This is an important aspect of internal communication that is often neglected. The chapter introduces communication audits as the starting point for all communication campaigns and continues with a more detailed discussion of research methods. This includes a section on primary research with useful pointers on how to prepare questionnaires and conduct interviews and focus groups.

7) Creativity, strategic thinking and planning – Kevin Ruck

This chapter focuses on planning models and includes a brief review of creative problem solving, setting objectives, targeting employee groups and strategic thinking. The emphasis in the chapter is on identification of the real problem or situation and the development of relevant, measurable communication objectives. Much of the strategic planning process follows from the time taken to complete these steps.

8 ) Tone of voice – Ellen Hake

This chapter looks at tone of voice. Not only does the internal tone of voice need to match external communications, it should also reflect the desired culture of the organisation. The chapter includes six key steps to effective communication; focus on the audience, set a clear goal, use the right tone, use words that have a clear meaning, find the right structure, and adapt to the medium.

9) Social media and enterprise 2.0 – Francesco Furnari

This chapter reviews current thinking in using social media for internal communication and the development of Enterprise 2.0. The chapter explores thinking about social media and the way it is changing both internal communication and the organisation. A converged media approach is introduced that combines the written/spoken word with visual and experiential approaches.

10) The role of the internal communicator – Ann Pilkington

This chapter suggests a role for internal communication practitioners as transformational leaders in organisations. Some management commentators maintain that most projects fail to deliver promised outcomes due largely to faulty communication. Seen in this light, internal communication will become increasingly important in the next decade and the role of internal communicators as business partners is explored.

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Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation

Im Frühjahr ist ein neues Buch über Change Kommunikation erschienen: „Wie erfolgreiche Veränderungskommunikation wirklich funktioniert?!“

Dieses Buch ist in verständlicher Sprache geschrieben. Es ist sinnvoll für den Praktiker bei ausreichender theoretischer Fundierung. Und es ist gleichzeitig Kompendium zum Blättern und Querlesen zu zentralen Themen plus Nachschlagewerk für 60 gängige Kommunikations-Tools. Anschauliche Grafiken und einige Checklisten im Anhang erhöhen den Nutzwert des Buches zusätzlich. Insbesondere für Studenten interessant: das mit Sicherheit umfassendste Literaturverzeichnis zum Thema.

Natürlich ist nicht alles bis ins Letzte ausgeführt und einige Aspekte fehlen aus meiner Sicht ganz. Doch ist es das bislang vollständigste Buch zur aktuellen Diskussion um Kommunikation im Change Management. Als sehr sympathisch empfinde ich auch die Haltung des Autors. Etwa wenn er wiederholt darauf hinweist, dass es keine Patentrezepte gibt, da jeder Change für sich sehr komplex und sehr individuell ist.

Deutlich wird das etwa bei der Vorstellung von 23 Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation:

Die Anwendung bestimmter Prinzipien erhöht den Erfolg der Kommunikation. Bei der Kommunikationsplanung können die Prinzipien als Denkanstoß verwendet werden. Nach Abschluss der Planung können sie als Checkliste zur Überprüfung der Robustheit des Kommunikationsplans verwendet werden. Entgegen der gängigen Beschränkung auf sieben Prinzipien stellen wir Ihnen 23 Prinzipien vor… Warum? Weil Sie für erfolgreiche Veränderungskommunikation die Details zu allen 23 Prinzipien – und noch mehr – wissen müssen.

  1. Auf die Situation eingehen
  2. Saubere Analyse zu Beginn durchführen
  3. Maßgeschneidert für jede Zielgruppe
  4. Im Dialog mit den Mitarbeitern
  5. Kernbotschaften formulieren
  6. Gefühl der Dringlichkeit sicherstellen
  7. Erste Erfolge sichtbar machen
  8. Kernbotschaften wiederholen
  9. Nicht zu viel und nicht zu wenig kommunizieren
  10. Frühzeitig informieren
  11. Regelmäßig kommunizieren
  12. Das obere Management nicht aus der Verantwortung lassen
  13. Die weiteren Managementebenen gewinnen/unterstützen
  14. Meinungsführer einbinden
  15. Ausreichend persönliche Kommunikation
  16. Die richtige Maßnahem für das richtige Ziel
  17. „Push“ und „Pull“ einsetzen
  18. „Orchestrierung“ aller Maßnahmen
  19. Konsistenz über Personen und Kanäle
  20. Klarheit der Kommunikation
  21. Glaubwürdigkeit sicherstellen
  22. Inhalt/Wirkung informeller Kommunikation berücksichtigen
  23. Regelmäßig den Status erheben

Sie sollten gute Gründe haben, ein Prinzip nicht zu beachten.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

ListeningDass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.

Stanford’s Professor Tabrizi über „Rapid Transformative Change“

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender, immer schneller. Alles auf einmal.

Schneller, unternehmensweiter Wandel ist das Forschungsgebiet von Professor Behnam Tabrizi: Pioneering researcher in rapid transformation and consulting professor in management science and engineering at Stanford University.

stanford_logo„Transformative change demands revolution, not evolution,“ explains Tabrizi. „In today’s fast-moving global environment, businesses no longer have the luxury of changing things incrementally. You must address all issues at the same time, and you must do it very quickly. To lead this kind of rapid transformation in an organization, you must inspire passionate commitment at the top, engage talent from everywhere in your company, and then convince people to actively participate in every part of the process.“

This approach is drawn from Tabrizi’s book, Rapid Transformation: A 90-day Plan for Fast and Effective Change with it’s focus on effective communication. It builds on a proven four-phase process:

* Phase 1 — Identify root problems including the sacred cows, and target and engage top-level champions and grassroots support.
* Phase 2 — Envision the future and create a manifesto, or inspirational, big-picture plan.
* Phase 3 — Pave the road: develop convincing data, create specific tasks assignments, and time frames.
* Phase 4 — Execute the company-wide change — a process, not an event.

Die Ergebnisse des Buches sind in eine Ausbildung eingeflossen, die nicht nur an der Stanford University gelehrt , sondern auch virtuell im Web angeboten wird: Leading Change from the Middle.

Bucherscheinung „Leading with Life“

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Mehrere Jahre hat Matthias zur Bonsen gemeinsam mit Myriam Mathys und Jutta Herzog an diesem Buchprojekt gearbeitet. Vor ein paar Tagen ist es nun bei Gabler erschienen. Das Buch ist eine Art Synthese des Lebens, Arbeitens und der Erfahrungen dieser Vordenker und Berater.

Im Mittelpunkt stehen nicht mehr wie noch in früheren Veröffentlichungen die Methoden. Das Buch ist vielleicht eher als sanfte Aufforderung zu verstehen, etwas Grundsätzlicher hinzuschauen, wie wir unsere Lebenszeit nutzen und welche Potentiale uns dabei zur Verfügung stehen. Zum einen Jeder für sich selbst und zum anderen eben auch im Wirtschaftsleben, in der Art und Weise, wie wir arbeiten.

Die Hintergrundgeschichte zum Buch hat der Autor als Gastblogger im innovativ-in-Blog dokumentiert.

Hier ein Ausschnitt aus dem Vorwort:

Doch was bedeutet es überhaupt, mit der Energie des Lebens zu arbeiten? Lassen Sie uns mit einem einfachen Beispiel beginnen.

Erinnern Sie sich an eine Zeit, in der Sie wirklich inspiriert waren. Eine Zeit, in der Ihnen alles leicht von der Hand ging. In dieser Situation haben Sie vielleicht bis in die Nacht gearbeitet, ohne zu ermüden. Sie haben möglicherweise Ihren Hunger vergessen und Mahlzeiten übersprungen, ohne es zu merken. Oder Sie sind mitten in der Nacht aufgestanden, um etwas zu tun, das aus Ihnen heraus wollte. In dieser Phase haben Sie keinen Gedanken daran verschwendet, warum Sie das tun, was Sie tun, und ob Sie damit erfolgreich sein werden oder dafür belohnt werden. Das Tun selbst motivierte und beflügelte Sie. In dieser Zeit konnten Sie sich wahrscheinlich überaus gut konzentrieren. Nichts konnte Sie ablenken. Falls Ihre Tätigkeit aus Schreiben bestand, flogen Ihre Finger nur so über die Tastatur. Ihre ganze Energie und Aufmerksamkeit stand für Ihr Tun in diesem Moment zur Verfügung. Sie wurden von einer Art Welle erfasst und getragen. Sie haben wahrscheinlich sehr produktiv gearbeitet, doch es fühlte sich leicht, fast wie ein Spiel, an. Sie waren im Flow. In kurzer Zeit haben Sie wahrscheinlich etwas für Sie Wertvolles vollbracht.

In diesem Moment haben Sie mit dem Leben gearbeitet. Während dieser Zeit waren Sie viel intensiver als sonst mit dem Strom des Lebens in Kontakt. Sie waren mit der Energie des Lebens verbunden, mit der dynamischen Kraft, die alles Lebendige inspiriert und bewegt.

Der nächste Schritt ist, diesen Gedanken in oder für Unternehmen zu denken. Lesen Sie mehr auf der Homepage zum Buch: www.leadingwithlife.com

„Change ist eine gigantische Übung in Gruppendynamik“

Ein Klassiker ist vor kurzem in neuer, 12. Auflage erschienen. Bei der ersten Auflage von vor etwa 10 Jahren war der Alltag in unseren Unternehmen noch nicht so drastisch und Change Management eine junge Methode unter vielen. Mittlerweile ist ja alles „Change“ oder auch Change „Alles“. Es geht um Doppler/Lauterburg: Change Management. In diesem Standardwerk bearbeiten die Autoren so ziemlich alle Felder und hinterlassen einen guten Ein- und Überblick.

doppler_buchtitel2Wer es etwas tiefer mag, dem sei der zweite Band zum Thema von demselben Autorenduo zu empfehlen: „Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen“
Heute noch viel aktueller als im Erscheinungsjahr 2002 wäre diesem Buch eine überarbeitete Neuauflage zu wünschen und dann: sehr, sehr viele Leser….

Eine Rezension aus dem OnlineMagazin ChangeX fasst zusammen, worum es in dem Buch geht:

Immer noch unterschätzt das Management die Rolle der Menschen bei der Veränderung. „In manchen Köpfen ist nach wie vor das Modell des Lichtschalters als Idealtypus einer Veränderungsstrategie fest verankert“, spotten die Autoren. Einfach betätigen – schon erledigt. Doch in Wirklichkeit ist Change Management eher eine gigantische Übung in Gruppendynamik, ein Projekt, das sich gegen sorgfältig ausgearbeitete Pläne und ihre säuberliche Umsetzung sträubt. Denn die Mitarbeiter sind keine Einzelwesen und erst recht kein Humankapital, das man einfach so umherschieben kann. Sie sind am Arbeitsplatz auf komplizierte Weise mit anderen vernetzt und stehen in einer Vielzahl von Beziehungen. Also taucht Doppler tief in die sozialpsychologischen Hintergründe und die Managementpraxis ein, um zu zeigen, wie alles zusammenhängt und wie man als Führungskraft einer Gruppe oder Organisation, die unter dem Druck einer Veränderung steht und darauf mit Kampf-oder-Flucht-Impulsen reagiert, diese Prozesse lenken kann. „Wenn solche Gruppenphänomene nicht geklärt und bearbeitet beziehungsweise durchbrochen werden, absorbieren sie einen mehr oder weniger großen Teil der Energie, die eigentlich dazu benötigt würde, die anstehenden Aufgaben und Ziele der Gruppe zu verfolgen“, erklären die Autoren. Sie leiten an, unter die Oberfläche zu schauen – dort sind die Beziehungsströmungen zu finden, die oben oft unter falscher Flagge ausgetragen werden.

Nachholbedarf an Wissen über gruppendynamische Prozesse gibt es reichlich. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2000 hat ergeben, dass inzwischen die meisten Führungskräfte Teams als Organisationseinheiten positiv gegenüberstehen – aber nur zehn Prozent der Befragten gaben an, selbst bevorzugt in Gruppen zu arbeiten. 70 Prozent werkeln am liebsten allein und ungestört an ihren Aufgaben. So ist der Konflikt programmiert, denn moderne Organisationsmodelle bauen fast alle auf dem Konzept der Gruppe auf, auf überschaubaren dezentralen Einheiten. Sie setzen auf die Prinzipien Netzwerk, Selbstführung und Selbststeuerung von Gruppen. Doppler erlaubt sich eine gesunde Skepsis diesen Konzepten gegenüber; er hat in der Praxis oft genug erlebt, dass diese Modelle nicht immer funktionieren. Gerade Führungskonzepte der Selbstverantwortung sind, so die Autoren, immer gefährdet, nicht konsequent umgesetzt zu werden – geschieht das doch, so reagieren Gruppen auf das Führungsvakuum oft mit Passivität oder einer heimlichen Hierarchie.“

Prof. Kruse: „Acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“

Durchaus humoristisch aber verdammt nah dran an der Realität. Hier kommt mein „Lieblingsprofessor“: Peter Kruse aus Bremen, Neurowissenschaftler und Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater.
Hören Sie sich mal an, was er zu sagen hat.

Ich hatte vor einigen Jahren zwei Mal die Gelegenheit, diese Rede Kruses live zu erleben. Das war wie Maschinengewehrfeuer am Feierabend… und dabei war man doch mit bester Absicht gekommen….
Das liegt einerseits am Redetempo Kruses, der Dichte seiner Ausführungen und der Bestechenden Logik der Argumente wie auch der Experimente, die er live mit seinem Publikum durchführt.
Also empfehlenswert. Das dazugehörige Buch ist nun auch schon ein paar Jahre alt, fast schon ein Klassiker in der Change Management Literatur und hat viele spannende Facetten zu bieten.
Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität


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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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