Archive for the 'Reorganisation' Category

Kommunikation von Reorganisationen

Ausgehend von einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum titelte die Wirtschaftswoche: „Ständige Veränderungen belasten Vertrauen der Mitarbeiter„. Es geht um Reorganisationen, wie sie seit Jahren zum gelebten Veränderungsalltag gehören. Weiter heisst es:

Ständig ist Bewegung in deutschen Unternehmen, weil es immer noch schneller, noch besser und noch günstiger gehen muss.

An und für sich verständlich, doch permanente Veränderung wirkt sich auch negativ aus. Das zeigt eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum. Die Forscher haben 286 Änderungsprozesse in Unternehmen untersucht und dazu Fach- und Führungskräfte aus den Firmen befragt und wollten wissen, wie sich solche Reorganisationen auf die Belegschaft auswirken.

Zum einen seien die Voraussetzungen für den Wandel zwar gut, weil vielen Befragten die Zukunft des Unternehmens am Herzen liege. Das sagen ganze 89 Prozent der Umfrageteilnehmer. Ist die Reorganisation dann aber umgesetzt, kommt es laut Studie zu schwindendem Vertrauen. Etwa ein Drittel der Befragten gaben an, dass Zusagen von der Unternehmensleitung nicht eingehalten wurden. Außerdem verkauften 90 Prozent der Unternehmen die Ergebnisse der Reorganisation im Intranet, in Mitarbeiterzeitschriften oder in Betriebsversammlungen als Erfolg. Die Mitarbeiter sahen das häufig anders. Denn in 54 Prozent der Fälle akzeptierte die Belegschaft die Veränderungen beziehungsweise deren Ergebnisse nicht. Außerdem gaben 43 Prozent der Befragten an, dass sich ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber nach den Reorganisationsprozessen verschlechtert habe.

Gerade in Zeiten, in denen Fach- und Führungskräfte knapp werden und die Unternehmen um die besten Köpfe wetteifern, können sie es sich nicht leisten, dass die Belegschaft das Vertrauen in den eigenen Arbeitgeber verliert.

Das Institut für angewandte Innovationsforschung schlägt deshalb „vertrauensorientiertes Changemanagement“ vor. Dabei sollen die Unternehmen  die Folgen der Veränderung realistisch kommunizieren, das Selbstvertrauen der Betroffenen stärken und keine falschen Sicherheiten vorspiegeln.

Offensichtlich ist: Reorganisationen können deutlich effektiver bewältigt werden als es gängige Praxis ist und die Rolle der Kommunikation ist zentral. Bei großflächigen und umfassenden Reorganisationen setzen wir daher auf einen emotional dichten Change- und Kommunikationsprozess mit authentischer Kommunikation und vor allem Beteiligung der Mitarbeiter und Fürhungskräfte.

Weiterführende Beiträge hier im Blog:

“Kommunikation im Change Management”

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

“Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit”

Visuelle Kommunikation im Change Management

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

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Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Visuelle Kommunikation im Change Management

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Im Speziellen bezeichnet Visualisierung den Prozess, sprachlich oder logisch nur schwer formulierbare Zusammenhänge in visuelle Medien zu übersetzen, um sie damit verständlich zu machen. Weiterhin wird Visualisierung eingesetzt, um einen bestimmten Zusammenhang deutlich zu machen, der sich aus einem gegebenen Datenbestand ergibt, der aber nicht unmittelbar deutlich wird.“ (Wikipedia)

Visualisierung ist ein von seiner Bedeutung her stark wachsendes Thema. Das hängt damit zusammen, dass wir in allen Lebensbereichen mit zunehmend komplexen Situationen konfrontiert werden. Begleitet durch die mediale Vernetzung stehen uns in Summe immer dichtere Informations- und Datenmengen zur Verfügung und die zentrale Frage ist stets dieselbe:

Wie vermitteln wir diese Komplexität? Wie können wir die Kernaussage sichtbar und verständlich machen?

Visualisierung und Komplexität

visualize_businessnetwork2Komplexität und Dichte verständlich darzustellen ist eine zentrale Aufgabe von Visualisierung. Daher sind in den letzten Jahren weltweit immer mehr visuelle Ansätze und Verfahren entwickelt worden.

Allein im Bereich funktionale Visualisierung haben die Experten von www.visualcomplexity.com mehr als 650 Ansätze zusammengetragen.  Darunter dutzende Darstellungsformen  für die Visualisierung von Netzwerken z.B. im Bereich Knowledge, Business oder Soziale Kontakte.

Darstellungsformen in Changeprozessen

Auch in Unternehmen und speziell in Veränderungsprozessen treffen wir auf eine Praxis, wo Visualisierung immer häufiger auf genau diese Weise eingesetzt wird: nämlich zur verständlichen Darstellung von komplexen Sachverhalten. Ich will mich hier auf die Ansätze konzentrieren, die ich in der Praxis von Veränderungsprozessen erfolgreich selber eingesetzt oder beobachtet habe.

Zuerst einmal lassen sich aus meiner Beobachtung drei Hauptstränge unterscheiden:

  1. Illustrative Visualisierung: meist per Hand gezeichnete Bilder, die Anleihen aus Illustration, Piktogramm, Comic u.ä. individuell zusammenführen. Als Beispiel die Visualisierung einer Meetingsituation, die so eine zweite Ebene von Beobachtung und Reflexion eröffnet.visualrecorder
  2. Grafikdesign: meist durch Agenturen konzipierte Lösungen, die der Bildsprache von Marketing und Werbung verpflichtet sind springende-fische
  3. Toolgestützte Visualisierung: wird im Computer nach Dateneingabe erzeugt. Vor allem durch den Siegeszug des Internets sind viele neue kreative Ansätze jenseits von Excel-Graphen entstanden. Manches ist auch sehr gut außerhalb des Web einsetzbar. – Beispiel „Wordcloud“ von www.wordle.net. Hier gefüttert mit dem Text von Obamas Antrittsrede. Das Ergebnis zeigt sehr plakativ die sprachlichen Schwerpunkte von Obamas Rede.

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Nutzen von Visualisierung in der Change Kommunikation

Doch der Nutzen von Visualisierung im Change geht über die Reduktion von Komplexität weit hinaus. Die unterschiedlichen Formen von Visualisierung spielen eine zunehmend zentrale Rolle in der Change Kommunikation. Auf der einen Seite als Kommunikationsmedium – auf der anderen Seite als bewußt eingesetzte Intervention.

Je nach Einsatz lassen sich viele der folgenden Aspektze in ihrem Nutzen kombinieren. Und dann entfaltet Visualisierung auch all Ihre Kraft:

  • Orientierung
  • Appell
  • Auflockerung
  • Reflexion/Spiegelung
  • einfacher Zugang zu Emotionen, nicht-rationale Ansprache
  • Formulierung schwieriger oder tabuisierter Themen
  • Kombination mit Humor
  • spielerisch-kindliche Ansätze zur Erzeugung von Leichtigkeit in schwierigen Themen

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Auswahl an  Beispielen in Stichworten

Auf Veranstaltungen, Großgruppenkonferenzen, Tagungen, Workshops. Wird in Fachkreisen als „Visual Facilitation“ bezeichnet. Beinhaltet verschiedene Möglichkeiten: Interaktiv mit dem Publikum, als eigener Visualisierungs-Workshop oder begleitend, kontrastierend, kommentierend.

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Für Diagnoseprozesse: Einbeziehung vieler Mitarbeiter über Workshops, Ergebnisse zusammenführen und von Illustrator ausführen lassen, Review durch Mitarbeiter und Korrekturmöglichkeiten, dann Entwurf finalisieren – Visualisierung ist Status Quo und kann als Startdiskussion z.B. ein Worldcafe eröffnen- hier anhand der Visualisierung Dialog entfachen: Wie ist es aktuell? was ist gut, was ist nicht so gut? – wie müsste es sein? Auf Grundlage der visualisierten IST-Situation (Beispiel s.u.) können auch unangenehme Themen mit Humor und Leichtigkeit angesprochen werden.

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Prozessvisualisierung (als Alternative zu ARIS-EPK´s): Prozesslandkarten sind auch für Laien verständlich, würden aber, angereichert mit einer kreativen Visualisierungsidee, sehr viel anziehender und attraktiver daherkommen. Schwieriger wird es da schon bei EPK´s: Von Fachleuten für Fachleute entwicklet, werden EPK´s, mangels Alternativen, immer wieder eingesetzt, um neue Prozesse auch allgemein zu kommunizieren. Nun ist eine EPK eine Visualisierungsform, die vom Betrachter Einiges abverlangt an Übung, Lernbereitschaft und logischem Abstraktionsvermögen. Manchmal scheitert es einfach an diesem Abstraktionsvermögen, das viele Zeitgenossen schlichtweg nicht so weit ausgebildet haben wie die Prozessexperten (haben wirklich nicht alle! also wenn Sie sich mal nicht verstanden fühlen bei einer Prozessschulung: es könnte daran liegen, dass Ihren Zuhörern einfach dieses Abstraktionsvermögen fehlt… schon mal drüber nachgedacht?)

Sehr gute Erfahrungen haben wir bei der Kommunikation von Prozessen in die Breite mit folgenden Lösungen gemacht: Bildgeschichten geshootet im Büroalltag (wie Bravo-Fotolovestory), reduziert auf die zentralen Prozessschritte oder auch als Lernclip mit Rahmen-Story und comicartigem Männchen für Kommentare, Erläuterungen etc

So werden Prozesse erlebbar, können leicht auf den Arbeitsalltag übertragen werden und mögliche Widerstände werden allein schon über die Darstellungsform reduziert, die sich an den Standards und der Bildwelt des Büroalltags orientiert. Einwände und Argumentationen können in die Darstellung direkt mit einbezogen werden.

(Beispielbilder gerade nicht verfügbar)

Visual Clips: Umsetzung z.B. als Comicstrip, einfache Animation oder Mediaclip zur Verbreitung über Intranet, Internet, CD-Rom oder auch zur Präsentation auf Veranstaltungen. Bestens auch geeignet, um ganze Geschichten zu erzählen (Visual Storytelling) oder schwierige Themen einfach zu erklären.

Bsp. aus YouTube: Was ist ein Wiki?

Klassische Visualisierung wie wir sie aus Marketing und Werbung kennen: Beispiele aus der Kommunikation rund um Reorganisationen

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Fazit

Ich glaube, Visualisierung spielt schon heute eine zentrale Rolle in der Change Kommunikation. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass Menschen gerade in Veränderungssituationen oft sehr emotional agieren. visual_transformVisuelle Kommunikationsformen bieten den Menschen einen Resonanzboden mit sehr niedrigen Schwellenwerten. Das heißt, Schlüsselbotschaften können sehr leicht aufgenommen werden. Identifikationsangebote entstehen – Themen und Menschen setzen sich in Bewegung.

Das schaffen natürlich auch andere Kommunikationsformen, die auf der Sinnesebene arbeiten und die sich gut in Kombination oder als Ergänzung zu visuellen Formen anbieten … aber das ist ein Thema für einen neuen Artikel… etwa über „Emotionen und Wahrnehmung im Change“. Dazu ein andermal mehr 🙂

Mich würden Ihre Erfahrungen und Ergänzungen interessieren. Fragen, Anregungen, Feedback sowieso 🙂


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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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