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Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

strategieDie Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

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Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

Change und die Macht der Netze – Ein Beispiel

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Das Internet verändert die Welt. Ein interessantes Beispiel ist die Beteiligungs-Plattform Change.org. Nach eigenen Angaben die größte Petitionsplattform der Welt.

Wer meint, das sei nur was für Geeks (Computerfreaks), findet unter den aktuellen Petitionen etwa eine von DGB-Chef Sommer oder von profamilia. Sie wie alle anderen treibt die Möglichkeit ins Web, innerhalb kürzester Zeit eine virale Welle lostreten und auf diese Weise Druck aufbauen und Einfluss ausüben zu können.

Das sagt Change.org über sich selbst:

Derzeit nutzen über 25 Millionen Menschen aus 196 Ländern unsere Plattform. Jeden Tag starten Menschen Kampagnen auf Change.org und verändern so ihr Umfeld – auf lokaler, nationaler und globaler Ebene.

Wir leben in aufregenden Zeiten. Die Chance, dank digitaler Vernetzung einen Unterschied zu machen, ist heute größer als je zuvor. Bisher erforderte es viel Zeit, Geld und eine aufwändige Infrastruktur, um Menschen hinter einem Anliegen zu versammeln. Doch die digitalen Medien vernetzen uns stärker als je zuvor.

Jeder Mensch besitzt heute die Möglichkeit, eine eigene Kampagne zu starten, eine große Anzahl von Unterstützern zu mobilisieren und Regierungen und Unternehmen stärker in die Verantwortung zu nehmen. ​

Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, diesen grundlegenden Wandel zu beschleunigen, indem wir es so einfach wie möglich machen, sich für Veränderung einzusetzen. Und indem wir zeigen, was möglich ist, wenn man aufsteht und Missstände anspricht.

Wir arbeiten an einer Welt, in der niemand machtlos ist und in der es Teil des täglichen Lebens ist, sich für Veränderung einzusetzen. Wir fangen gerade erst an, und wir freuen uns, wenn Sie dabei sind!

Was lernen wir durch diese Plattform? Das Thema Social Web interessiert und die Masse der privaten und professionellen User nutzt die bestehenden Möglichkeiten. Nicht zuletzt deswegen hatte man bei einem der letzten G8-Gipfel gar Facebook-Gründer Zuckerberg eingeladen, vermutlich um zu verstehen, wohin die Entwicklung gehen wird. Denn dass das Internet das Potential besitzt, selbst Staaten ins Wanken zu bringen, wissen wir seit dem arabischen Frühling.

Ebenso relevant ist es für Unternehmen, die Macht der Netze zu verstehen und zu nutzen. Richtig mobilisiert und genutzt kann digitale Vernetzung zu einem wertvollen Hebel in Innovation, Unternehmensentwicklung und Change werden. Employee Engagement genauso wie Customer Engagement heißen die Zauberworte. Ignoriert man diese Entwicklungen, wird man sich zukünftig vermutlich auf die eine oder andere Überraschung einstellen müssen.

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

Atos Origin will Mitarbeitern die E-Mail abgewöhnen

Auf der Suche nach Modellen für „Next Generation Companys“ spielen flexiblere Arbeitsformen, biologische Organisationsmodelle und die Intelligenz großer Gruppen eine Rolle. Während viele Unternehmen noch darüber nachdenken, ob, auf welche Weise und in welchen Ausmaßen Social Media hier Nutzen bringen kann, sind andere schon weiter.

Social Media sind mittlerweile aus der Marktkommunikation nicht mehr wegzudenken, vieles steckt aber noch in den Kinderschuhen. In der Internen Kommunikation haben sich Social Media noch nicht wirklich durchgesetzt. Mehr oder weniger ernst zu nehmende Experimente sind hier zu beobachten.

Aufmerksam macht da folgende Nachricht, die vor wenigen Tagen über den Heise-Ticker lief:

Der französische IT-Dienstleister Atos Origin will seinen Mitarbeitern das Schreiben von E-Mails abgewöhnen.

„Die Masse der E-Mails, die wir im Berufsleben verschicken und erhalten, ist nicht mehr akzeptabel. Manager verbringen 5 bis 20 Stunden pro Woche damit, sie zu lesen oder zu schreiben“, erklärte Atos-Chef Thierry Breton am Montag in Paris. Innerhalb von drei Jahren soll die interne Kommunikation umgestellt werden, sodass ganz auf E-Mail verzichtet werden kann. An deren Stelle sollen bessere Kommunikationsmittel treten. „Bei Atos Origin haben wir beispielsweise Kollaborations-Werkzeuge und Social-Community-Plattformen, um uns über Ideen auszutauschen und bei Themen auf dem Laufenden zu bleiben“, sagte Breton laut einer Mitteilung des Unternehmens.

„Wir produzieren Daten von einem gewaltigen Ausmaß“, erklärte Breton. „Das beeinträchtigt unser Arbeitsumfeld und greift auch auf das Privatleben über.“ Im vergangenen Jahr hätten die 78.500 Mitarbeiter des Unternehmens täglich im Schnitt 200 E-Mails erhalten; davon waren 18 Prozent sogenannte Spam-Mails. Mitarbeiter des mittleren Managements verbrächten ein Viertel ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen. Erste Ergebnisse direkterer Kommunikationswege zeigten, dass die Zahl der E-Mails um bis zu 20 Prozent verringert werden könne.

Gary Hamel: Management für das 21. Jahrhundert

Das Wall Street Journal bezeichnet Gary Hamel als „world’s most influential business thinker“, und das Magazin Fortune nennt ihn “the world’s leading expert on business strategy.” Aktuell hat Hamel ein inspirierendes Open Innovation Projekt im Web 2.0 angestossen: Management Innovation eXchange (MIX).

Initiator Hamel ist Professor für Strategic and International Management. Support leisten Dell, McKinsey, London Business School u.a.

The Management Innovation eXchange (MIX) is an open innovation project aimed at reinventing management for the 21st century. The premise: while „modern“ management is one of humankind’s most important inventions, it is now a mature technology that must be reinvented for a new age.

Current management practices emphasize control, discipline and efficiency above all else — and that’s a problem. To thrive in the 21st century, organizations must be adaptable, innovative, inspiring and socially accountable. That will require a genuine revolution in management principles and practices.

The MIX helps to accelerate the pace of management innovation by energizing and organizing the conversation around the most critical challenges facing managers today — and by providing a practical platform where they can document,share and develop their leading-edge ideas and practices.

Interessante Neuerscheinung: Exploring Internal Communication

Zu aktuellen Trends und Herausforderungen der Internen Kommunikation ist in diesem Blog mehrfach geschrieben worden.
Das am 15. Juli 2010 in England von Kevin Ruck veröffentlichte Buch „Exploring Internal Communication“ dokumentiert genau diese Entwicklung, zeigt den aktuellen Stand und weist Perspektiven auf.

Die Inhalte im Überblick:

Exploring Internal Communication is a general introduction to the fast developing fields of internal communication and employee engagement. It is relevant to people currently working in these areas, from either a corporate communication or human resources background and also to operational managers seeking a better understanding of internal communication. From the outset the book takes the view that internal communication and employee engagement are closely linked.

1) Organisational culture – Donna McAleese

This chapter provides an overview of organisational culture. Internal communication is a function that takes place within organisations, so this is where the theoretical focus starts. Culture impacts on how internal communication is practised and internal communication can, and does, impact on culture. Organisational culture is defined and Schein’s Model of Culture Analysis is reviewed. The chapter also discusses culture change and culture as a management tool.

2) Management: from command and control to the edge of chaos – Kevin Ruck

This chapter provides an overview of management theories, such as systems theory and chaos and complexity theory. It takes the reader on a journey from command and control approaches to the edge of chaos. This provides internal communicators with the knowledge to contextualise communication, but more importantly enable internal communicators to employ communication techniques that support the changes that organisations undertake.

3) Communication theory – Kevin Ruck

This chapter provides a basic background for understanding communication in its broadest sense. Theories discussed include attribution theory, social exchange theory and cognitive dissonance theory. An understanding of communication theory is fundamental for people working in internal communication, as it is often too easy to forget how a briefing or a video might be received and answer the “what is in it for me” question of the employee.

4) Employee engagement – Kevin Ruck

This chapter explores employee engagement and the discussion covers the report for the UK government on this topic that was produced in 2009. Drivers and enablers for employee engagement are reviewed and the link between engagement and performance is analysed. Further links to theories of social and communication capital are made and the concept of communication constituting organisation is introduced.

5) Rethinking internal communication – Mary Welch

This chapter debates the nature of internal communication and defines it in terms of four dimensions: line management; team peer; project peer and internal corporate communication. It concentrates on the fourth of these dimensions which relates to communication between senior managers and employee stakeholders. It argues for a stakeholder approach and presents the Internal Communication Matrix, an analytical tool which may help in strategic analysis, planning and evaluation.

6) Research and analysis – Paul Noble

This chapter is a guide on conducting research and analysing the situation. This is an important aspect of internal communication that is often neglected. The chapter introduces communication audits as the starting point for all communication campaigns and continues with a more detailed discussion of research methods. This includes a section on primary research with useful pointers on how to prepare questionnaires and conduct interviews and focus groups.

7) Creativity, strategic thinking and planning – Kevin Ruck

This chapter focuses on planning models and includes a brief review of creative problem solving, setting objectives, targeting employee groups and strategic thinking. The emphasis in the chapter is on identification of the real problem or situation and the development of relevant, measurable communication objectives. Much of the strategic planning process follows from the time taken to complete these steps.

8 ) Tone of voice – Ellen Hake

This chapter looks at tone of voice. Not only does the internal tone of voice need to match external communications, it should also reflect the desired culture of the organisation. The chapter includes six key steps to effective communication; focus on the audience, set a clear goal, use the right tone, use words that have a clear meaning, find the right structure, and adapt to the medium.

9) Social media and enterprise 2.0 – Francesco Furnari

This chapter reviews current thinking in using social media for internal communication and the development of Enterprise 2.0. The chapter explores thinking about social media and the way it is changing both internal communication and the organisation. A converged media approach is introduced that combines the written/spoken word with visual and experiential approaches.

10) The role of the internal communicator – Ann Pilkington

This chapter suggests a role for internal communication practitioners as transformational leaders in organisations. Some management commentators maintain that most projects fail to deliver promised outcomes due largely to faulty communication. Seen in this light, internal communication will become increasingly important in the next decade and the role of internal communicators as business partners is explored.

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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