Archive for the 'Change Management' Category

Kommunikation von Reorganisationen

Ausgehend von einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum titelte die Wirtschaftswoche: „Ständige Veränderungen belasten Vertrauen der Mitarbeiter„. Es geht um Reorganisationen, wie sie seit Jahren zum gelebten Veränderungsalltag gehören. Weiter heisst es:

Ständig ist Bewegung in deutschen Unternehmen, weil es immer noch schneller, noch besser und noch günstiger gehen muss.

An und für sich verständlich, doch permanente Veränderung wirkt sich auch negativ aus. Das zeigt eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum. Die Forscher haben 286 Änderungsprozesse in Unternehmen untersucht und dazu Fach- und Führungskräfte aus den Firmen befragt und wollten wissen, wie sich solche Reorganisationen auf die Belegschaft auswirken.

Zum einen seien die Voraussetzungen für den Wandel zwar gut, weil vielen Befragten die Zukunft des Unternehmens am Herzen liege. Das sagen ganze 89 Prozent der Umfrageteilnehmer. Ist die Reorganisation dann aber umgesetzt, kommt es laut Studie zu schwindendem Vertrauen. Etwa ein Drittel der Befragten gaben an, dass Zusagen von der Unternehmensleitung nicht eingehalten wurden. Außerdem verkauften 90 Prozent der Unternehmen die Ergebnisse der Reorganisation im Intranet, in Mitarbeiterzeitschriften oder in Betriebsversammlungen als Erfolg. Die Mitarbeiter sahen das häufig anders. Denn in 54 Prozent der Fälle akzeptierte die Belegschaft die Veränderungen beziehungsweise deren Ergebnisse nicht. Außerdem gaben 43 Prozent der Befragten an, dass sich ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber nach den Reorganisationsprozessen verschlechtert habe.

Gerade in Zeiten, in denen Fach- und Führungskräfte knapp werden und die Unternehmen um die besten Köpfe wetteifern, können sie es sich nicht leisten, dass die Belegschaft das Vertrauen in den eigenen Arbeitgeber verliert.

Das Institut für angewandte Innovationsforschung schlägt deshalb „vertrauensorientiertes Changemanagement“ vor. Dabei sollen die Unternehmen  die Folgen der Veränderung realistisch kommunizieren, das Selbstvertrauen der Betroffenen stärken und keine falschen Sicherheiten vorspiegeln.

Offensichtlich ist: Reorganisationen können deutlich effektiver bewältigt werden als es gängige Praxis ist und die Rolle der Kommunikation ist zentral. Bei großflächigen und umfassenden Reorganisationen setzen wir daher auf einen emotional dichten Change- und Kommunikationsprozess mit authentischer Kommunikation und vor allem Beteiligung der Mitarbeiter und Fürhungskräfte.

Weiterführende Beiträge hier im Blog:

“Kommunikation im Change Management”

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

“Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit”

Visuelle Kommunikation im Change Management

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

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Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

strategieDie Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

Multisensorische Kommunikation im Change Management

Multisensorische Kommunikation beschreibt eine neue Sichtweise. Die Basisannahmen sind wissenschaftlich fundiert und rücken den Menschen in den Mittelpunkt.

Wir lernen aus der Neuroökonomie: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.  Während wir bescheidene 40 Bits auf dem bewussten Radar haben, liegt die Wahrnehmungskapazität unserer Sinne bei beeindruckenden 11 Mio. Bits (11 000 000) – gespeist aus allem, was uns umgibt und begegnet.

Multisensorische Kommunikation ist ein strategischer Ansatz, der auf Basis dieser Fakten die Empfänger/Teilnehmer von Kommunikation mit Ihren Sinnen voll einzubeziehen sucht. Multisensorik spielt im Marketing, aber auch in der Mitarbeiterkommunikation eine immer bedeutendere Rolle.

Für die Change Management Praxis macht es Sinn, vorhandene Erkenntnisse zu nutzen und für das Anwendungsfeld CHANGE zu reflektieren und zu adaptieren:

  1. die neuesten Studienergebnisse der Neuroökonomie,
  2. Best Practice-Beispiele und Insider-Know-how aus der Marketingpraxis,
  3. gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung.

Multisensorische Kommunikation ist Involvement mit allen Sinnen und auf allen Ebenen: Im Marketing sehr stark der Inszenierung einer Marke und der Verführung der Zielgruppe verpflichtet. Im Change Management sollte man dagegen genau hinschauen, dass in schwierigen Unternehmensphasen bei den Menschen nicht hängen bleibt, dass man sie manipulieren wollte. Vielmehr sollte das Ziel sein, Nutzen und Wert einer Veränderung mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.

Doch auch im Change geht es in der multisensorischen Kommunikation um Inszenierung und Verführung. Sinnvoll dann, wenn das Ziel ist, menschliches Verhalten hin zu einer besseren oder erfolgreicheren Zukunft hin zu aktivieren. Hier braucht es sensible und Change-erfahrene Konzeptioner, die sich mit dem Faktor Mensch, mit Hürden, Ängsten und Widerständen im Change, sehr gut auskennen.

Beispiele für Einsatzfelder im Change sind z.B.:

  • Inszenierung einer Vision, Erlebbarmachen von Zukunft, die sexy ist.
  • Verführung zu einer Unternehmenskultur, der man gerne angehören möchte.
  • Erleben einer besseren Qualität im Kundenkontakt.
  • Sinnliches Begreifen von Trends (auch z.B. wenn diese von Wettbewerbern besetzt worden sind: „Wakeup call“)

Die multisensorische Praxis zieht Ihren Mehrwert aus der konsequenten Vernetzung von Einzelmaßnahmen. Die gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung über den gesamten Kommunikationsmix ermöglicht die Aktivierung unterschwelliger Reize und hebt bislang ungenutzte Potentiale.

Nun ja, es ist wirklich so: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.

Noch eine Studie zu Change Kommunikation

Change Kommunikation ist angekommen: In den Unternehmen, die sich ständigem Veränderungsdruck ausgesetzt sehen. In den Beratungshäusern, die diesen Markt bedienen. Und nicht zuletzt in Studien, die nun gehäuft erscheinen und dabei immer wieder den Finger an den Puls und in die Wunden legen.

Nachfolgend einige zentrale Aussagen und Ergebnisse der IFOK-Studie, erschienen zum Jahresende 2010:

Werben und Informieren steht im Vordergrund – Mobilisieren und Beteiligen gewinnt an Bedeutung

Belegschaft informieren, für Akzeptanz werben, Mobilisierung und Aufbruch schaffen sowie Führungskräfte und andere Multiplikatoren zur Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden befähigen – das sind die großen Ziele von Kommunikationsmaßnahmen in Veränderungsprozessen.

Auffällig ist dabei, dass Kommunikationsmaßnahmen in erster Linie die Aufgabe erfüllen, Top-Down zu informieren. – Input für Entscheidungen zu erhalten oder gar Mitarbeit bei Lösungen zu initiieren, sind bestenfalls nachrangige Ziele der Kommunikationsmaßnahmen. Mehr als die Hälfte der Befragten sieht hierfür keine Notwendigkeit. Dies ist umso erstaunlicher, da unter den fünf meistgenannten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Change Communication die Einbindung von Multiplikatoren und die Beteiligung von Stakeholdern genannt werden. Auf der Grundlage glaubwürdiger und konsistenter Botschaften und eines sichtbaren Einsatzes des Top-Managements sollen die Mitarbeiter stärker im Prozess beteiligt werden – darin sehen viele der Befragten eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.

Das Ergebnis: Theoretisch weiß zwar jeder, wie optimale Change Communication aussehen sollte, doch praktisch umgesetzt wird sie bisher kaum. Kurz: Chance erkannt, aber nicht genutzt! Die Studie deckt viele Widersprüche innerhalb des Feldes deutlich auf und zeigt, dass – heute noch – ein großer Gegensatz zwischen Wunsch und Wirklichkeit herrscht.

IFOK_Studie_Change_Communication

Workshops und Seminare des Netzwerk Change Kommunikation

Holen Sie sich frisches Wissen und professionelle Impulse für Ihre alltäglichen und zukünftigen Herausforderungen. Knüpfen Sie wertvolle Kontakte und tauschen Sie Erfahrungen aus.

Im Rahmen des „Netzwerk Change Kommunikation“ werden mehrere Veranstaltungen angeboten. Vier Formate unterstützen unterschiedliche Bedürfnisse. Vielleicht auch Ihre?

Intensivseminar: Kommunikation im Change

Mitarbeiter involvieren, Leadership unterstützen und vieles mehr: Die Herausforderungen sind vielfältig. Sie lernen hierfür Psychologie und Modelle des Wandels aus Kommunikationssicht kennen, erarbeiten überzeugende Strategien und Konzepte mit hohem Praxisbezug. Alles anhand konkreter Fallbeispiele. Theoretisch fundiert.

Termine: 28.-29.9.2010 Köln; 3.-4.2.2011 München (1150 € *)


Praxisworkshop: Mobilisieren im Change

Es wird immer anspruchsvoller, Mitarbeiter und Führungskräfte wirklich für einen Veränderungsprozess zu mobilisieren. In einer außergewöhnlichen Lernumgebung durchlaufen Sie in diesem interaktiven Training ein mobilisierendes Prozessdesign. Dabei lernen Sie Methoden, Module und kreative Designelemente zur Gestaltung von mobilisierenden Changeprozessen kennen.

Termine: 30.9.2010 Köln (590 € *)


Praxistag: Netzwerk Change Kommunikation
In diesem interaktiven Workshop stehen die Praxisfälle und der Change-Alltag der Teilnehmer im Mittelpunkt. Für Sie die ideale Gelegenheit, sich wertvollen, konkreten Input für Ihre Alltagsherausforderungen zu holen. Nutzen Sie den Tag für kollegiale Beratung, Trainerinput und Networking.

Termine: 2.12.2010 München (230 € *)


Kurzworkshop: Change Kommunikation
Sie haben ein ganz indidviduelles Thema? Sie wünschen eine neutral moderierte Runde zu Change Kommunikation in Ihrem Unternehmen? Oder Sie suchen konkrete Unterstützung? Laden Sie uns ein. Den thematischen Rahmen klären wir vorab telefonisch.

Termine: nach Vereinbarung bei Ihnen (Kosten: keine)


Für mehr Informationen: Seminarfolder des Netzwerk Change Kommunikation (PDF)

*Kosten: Alle Veranstaltungen inkl. Business-Lunch, Getränke, Pausensnacks und Tagungspauschale. Zzgl. gesetzl. Mwst.

Sie interessieren sich grundsätzlich für das Thema? Abonnieren Sie den Newsletter des Netzwerk Change Kommunikation:

Wer in Unternehmen für Change Kommunikation verantwortlich ist

In der Vergangenheit war es einfach, Kommunikationsaktivitäten eindeutig der Kommunikationsabteilung zuzuordnen. Das ist vorbei, seit Veränderungen immer mehr an Tempo, Dichte und Konsequenz zulegen.
Die hierzu erforderliche, spezifische Kommunikation wird von der Kommunikationsabteilung klassischer Prägung scheinbar nicht alleine erbracht. Schließlich ist da noch das ursprüngliche Tagesgeschäft. Dazu kommt, dass die Kompetenzen für erfolgreiche Change Kommunikation eine weitreichende Spezialisierung notwendig machen. Mit der traditionell eher redaktionellen Ausrichtung der Internen Kommunikation kommt man nur begrenzt ans Ziel. In Konsequenz hat sich die Verantwortung in den Unternehmen aufgeteilt.
Im Mai wollten wir etwas genauer wissen, wie die Verteilung aussieht. Wir haben die Leser des changekomm-Blog gefragt:
„Wer ist in Ihrem Unternehmen eigentlich für Change Kommunikation zuständig?“
47 Stimmen sind im Rahmen eines Online-Votings abgegeben worden. Die Ergebnisse im Einzelnen:

Mit 10,6 % sind die spezialisierten Change Kommunikatoren als neues Berufsbild der Unternehmenskommunikation auf dem Vormarsch. Allerdings sind vergleichbare Positionen auch in Stäben oder im HR-Bereich geschaffen worden. Das liegt daran, dass Kommunikation im Change ein stark interdisziplinärer Ansatz ist. Mit Organisationsdynamik im Change, systemischer Ausbildung oder Psychologiekenntnissen können die PR-Experten aus den Kommunikationsabteilungen auch oft noch nicht punkten. Die hohen Anteile von HR (14,9 %) und Inhouse-Consulting/Vorstandsstab (8,5 %) an der Change Kommunikation weisen zusätzlich darauf hin, wo sich die Machtzentralen im Change-Prozess befinden.

Bei zwei Drittel der verantwortlichen Kommunikationsabteilungen wird Change Kommunikation lediglich nebenbei erledigt. 12,8 % aller Unternehmen sagen, dass es für sie noch gar kein Thema sei. Diese Zahlen lassen vermuten, dass in Punkto Spezialisierung und Professionalisierung noch sehr viel passieren wird. Ob die Kommunikationsabteilung Land zurückgewinnen wird, bleibt abzuwarten. Aus meiner Sicht dringend erforderlich ist dafür, soweit noch nicht geschehen, die Positionierung und Etablierung als Interne Berater und Businesspartner anzustreben. Mit allem, was es dafür braucht.

Um mehr über die Zukunft von Change Kommunikation zu erfahren, wäre eine umfassende Studie hilfreich. Vielleicht nutzt ein Student/Lehrstuhl o.ä. diese Momentaufnahme als Vorlage für eine vertiefte Arbeit?


Netzwerk Change Kommunikation

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

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