Archive for the 'Leadership' Category

Gary Hamel: Management für das 21. Jahrhundert

Das Wall Street Journal bezeichnet Gary Hamel als „world’s most influential business thinker“, und das Magazin Fortune nennt ihn “the world’s leading expert on business strategy.” Aktuell hat Hamel ein inspirierendes Open Innovation Projekt im Web 2.0 angestossen: Management Innovation eXchange (MIX).

Initiator Hamel ist Professor für Strategic and International Management. Support leisten Dell, McKinsey, London Business School u.a.

The Management Innovation eXchange (MIX) is an open innovation project aimed at reinventing management for the 21st century. The premise: while „modern“ management is one of humankind’s most important inventions, it is now a mature technology that must be reinvented for a new age.

Current management practices emphasize control, discipline and efficiency above all else — and that’s a problem. To thrive in the 21st century, organizations must be adaptable, innovative, inspiring and socially accountable. That will require a genuine revolution in management principles and practices.

The MIX helps to accelerate the pace of management innovation by energizing and organizing the conversation around the most critical challenges facing managers today — and by providing a practical platform where they can document,share and develop their leading-edge ideas and practices.

Change Management Studie 2010: „Mobilisierung der Menschen“ gilt als wichtigster Erfolgsfaktor

Capgemini hat wieder eine Studie veröffentlicht. Die erste mir bekannte große Studie, die nach/während der Finanzkrise im deutschsprachigen Raum erhoben wurde.

Die Befragten aus 116 Unternehmen sollten zurückblicken auf erfolgreiche Veränderungsvorgänge im eigenen Unternehmen und angeben, welche drei Faktoren entscheidend fürs Gelingen waren. Am häufigsten genannt wurde die Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment (66 %):

„Es zeigt sich immer deutlicher, dass es in allererster Linie um die Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment – also das vielbeschworene „Mitnehmen der Menschen“ (auf allen Ebenen) – sowie um die Analyse und das Verstehen von Situation und Umfeld – also das Motto „Erst denken, dann handeln“ – geht. Die von einem Veränderungsvorhaben Betroffenen zu gewinnen und in Bewegung zu setzen gilt also als wichtigste Aufgabe.

Wenn es mit der strukturierten Begleitung des Veränderungsprozesses nicht klappt, kumulieren sich die negativen Effekte im Schnitt auf einen Produktivitätsrückgang von 25 Prozent – oder auf einen Ausfall jedes vierten Mitarbeiters. Als echten Erfolg, bei dem die Ziele zu wenigstens 90 Prozent erreicht werden, lassen sich gerade mal zehn Prozent werten. Jedes zweite Projekt dagegen gilt mit 0 bis 50 Prozent der erreichten Ziele als Flop.

Change Management ist in 38 Prozent der befragten Unternehmen ein sehr wichtiges Thema und bei weiteren 54 Prozent immerhin wichtig. Zukünftig sehen sogar 95 Prozent der Befragten Change Management als bedeutsam an.

Change Communication Conference

Der Trend Change Kommunikation erfährt durch die aktuelle wirtschaftliche Situation immer mehr Aufmerksamkeit. Eine hochkarätig besetzte Konferenz zum Thema findet am 9./10. März in London statt. Der Initiator Melcrum ist seit Jahren internationaler Meinungsführer zu Themen rund um die Interne Kommunikation.

Das Motto der Change Communication Conference, die in 2010 bereits zum dritten Mal stattfindet, klingt wie der Soundtrack zum changekomm-Ansatz 🙂

„Supporting leaders and inspiring employees to tranform business“:

After a year of major change, redundancies, restructuring and general upheaval, many organisations now have the sobering challenge of re-engaging employees, keeping the momentum for more change ahead and ensuring that leaders know how to effectively drive that change.

Mal in den Kalender schauen, was ich am 9./10. März mache. Geht noch jemand hin?

Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

ListeningDass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.

Stanford’s Professor Tabrizi über „Rapid Transformative Change“

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender, immer schneller. Alles auf einmal.

Schneller, unternehmensweiter Wandel ist das Forschungsgebiet von Professor Behnam Tabrizi: Pioneering researcher in rapid transformation and consulting professor in management science and engineering at Stanford University.

stanford_logo„Transformative change demands revolution, not evolution,“ explains Tabrizi. „In today’s fast-moving global environment, businesses no longer have the luxury of changing things incrementally. You must address all issues at the same time, and you must do it very quickly. To lead this kind of rapid transformation in an organization, you must inspire passionate commitment at the top, engage talent from everywhere in your company, and then convince people to actively participate in every part of the process.“

This approach is drawn from Tabrizi’s book, Rapid Transformation: A 90-day Plan for Fast and Effective Change with it’s focus on effective communication. It builds on a proven four-phase process:

* Phase 1 — Identify root problems including the sacred cows, and target and engage top-level champions and grassroots support.
* Phase 2 — Envision the future and create a manifesto, or inspirational, big-picture plan.
* Phase 3 — Pave the road: develop convincing data, create specific tasks assignments, and time frames.
* Phase 4 — Execute the company-wide change — a process, not an event.

Die Ergebnisse des Buches sind in eine Ausbildung eingeflossen, die nicht nur an der Stanford University gelehrt , sondern auch virtuell im Web angeboten wird: Leading Change from the Middle.

Bucherscheinung „Leading with Life“

lwl_key_buch1

Mehrere Jahre hat Matthias zur Bonsen gemeinsam mit Myriam Mathys und Jutta Herzog an diesem Buchprojekt gearbeitet. Vor ein paar Tagen ist es nun bei Gabler erschienen. Das Buch ist eine Art Synthese des Lebens, Arbeitens und der Erfahrungen dieser Vordenker und Berater.

Im Mittelpunkt stehen nicht mehr wie noch in früheren Veröffentlichungen die Methoden. Das Buch ist vielleicht eher als sanfte Aufforderung zu verstehen, etwas Grundsätzlicher hinzuschauen, wie wir unsere Lebenszeit nutzen und welche Potentiale uns dabei zur Verfügung stehen. Zum einen Jeder für sich selbst und zum anderen eben auch im Wirtschaftsleben, in der Art und Weise, wie wir arbeiten.

Die Hintergrundgeschichte zum Buch hat der Autor als Gastblogger im innovativ-in-Blog dokumentiert.

Hier ein Ausschnitt aus dem Vorwort:

Doch was bedeutet es überhaupt, mit der Energie des Lebens zu arbeiten? Lassen Sie uns mit einem einfachen Beispiel beginnen.

Erinnern Sie sich an eine Zeit, in der Sie wirklich inspiriert waren. Eine Zeit, in der Ihnen alles leicht von der Hand ging. In dieser Situation haben Sie vielleicht bis in die Nacht gearbeitet, ohne zu ermüden. Sie haben möglicherweise Ihren Hunger vergessen und Mahlzeiten übersprungen, ohne es zu merken. Oder Sie sind mitten in der Nacht aufgestanden, um etwas zu tun, das aus Ihnen heraus wollte. In dieser Phase haben Sie keinen Gedanken daran verschwendet, warum Sie das tun, was Sie tun, und ob Sie damit erfolgreich sein werden oder dafür belohnt werden. Das Tun selbst motivierte und beflügelte Sie. In dieser Zeit konnten Sie sich wahrscheinlich überaus gut konzentrieren. Nichts konnte Sie ablenken. Falls Ihre Tätigkeit aus Schreiben bestand, flogen Ihre Finger nur so über die Tastatur. Ihre ganze Energie und Aufmerksamkeit stand für Ihr Tun in diesem Moment zur Verfügung. Sie wurden von einer Art Welle erfasst und getragen. Sie haben wahrscheinlich sehr produktiv gearbeitet, doch es fühlte sich leicht, fast wie ein Spiel, an. Sie waren im Flow. In kurzer Zeit haben Sie wahrscheinlich etwas für Sie Wertvolles vollbracht.

In diesem Moment haben Sie mit dem Leben gearbeitet. Während dieser Zeit waren Sie viel intensiver als sonst mit dem Strom des Lebens in Kontakt. Sie waren mit der Energie des Lebens verbunden, mit der dynamischen Kraft, die alles Lebendige inspiriert und bewegt.

Der nächste Schritt ist, diesen Gedanken in oder für Unternehmen zu denken. Lesen Sie mehr auf der Homepage zum Buch: www.leadingwithlife.com

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag. Unternehmen befinden sich im permanenten Wandel. Es gibt kaum noch Phasen der Konsolidierung. Nichts scheint mehr wirklich verlässlich.

Wenn heute fast alles Change ist, dann ist Kommunikation, die in diesem Kontext stattfindet, Change Kommunikation. Frage: Ist unsere Kommunikation für diese Aufgabe ausgelegt? Haben wir die organisatorischen Rahmenbedingungen, das Wissen, die Tools und die Haltung, die wir dafür brauchen? Haben wir eigentlich verstanden, dass Kommunikation mehr ist als die Summe der Medien, die durch die Kommunikationsabteilung herausgegeben werden? Interne Kommunikation ist auch: Führungskraft zu Führungskraft. Führungskraft zu Mitarbeitern. Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Peer zu Peer. usw.

Um aus dieser perspektive hier nur mal eine der Herausforderungen in der Internen Kommunikation herauszugreifen:

Wie gehe ich dann in schwierigen Zeiten mit Gerüchteküche, Flurfunk, Buschtrommeln… oder wie auch immer Sie das nennen… um. Eigentlich ein alter Hut, aber unter den aktuellen Rahmenbedingungen ein nicht zu unterschätzender Machtfaktor.cafe-kommunikation2

Die Bedeutung des informellen Informations- und Wissensaustauschs steigt in den Unternehmen seit Jahren stetig an. In der Regel Gold wert: im Arbeitsalltag, in heißen Projektphasen oder wenn irgendwo der Standardprozess klemmt. – Also sehr LÖSUNGSMÄCHTIG.

Diese MACHT gesteht man den Informationsbrokern, Netzwerkern und Wissensarbeitern sehr gerne zu, solange man Informationsfluss, Wissenszuwachs und Kreativität ‚braucht‘. In instabilen Unternehmensphasen kann diese ‚Macht der Vielen‘ immer mal wieder zum Zünglein an der Waage werden. Von Unternehmensleitung und Kommunikationsabteilung allerdings nicht immer erbeten. (Lesen Sie im Kontext dazu auch den unten nachfolgenden Blogartikel inkl. ausführlichem Videointerview mit Prof. Kruse.) web20-in-business

Diese Konstellation ist ein wachsender Grundkonflikt, der derzeit alle Unternehmen betrifft: Nämlich der zwischen formaler HIERARCHIE und informellem NETZWERK, also zwischen formaler und informeller Macht. Durch Web 2.0 und andere Entwicklungen wächst die Macht der Netzwerke weiter: die hierarchische Macht wird an mancher Stelle empfindlich getroffen und reagiert mit unterschiedlichen Mitteln. Und natürlich nicht immer adäquat. Dieser Konflikt wird sich weiter zuspitzen, genauso wie die Lösungsdimensionen, die aus dem „Wissen der Vielen“ erwachsen, sich potenzieren. Spannende Zeiten kommen also auf uns zu: Gleichzeitig das Wissen der Vielen nutzen und  die Vorteile von Hierarchien.

-> Führt eine derartige Weiterentwicklung von Unternehmen zu Enterprise 2.0? Wird das die „Lernende Organisation“, wie sie sich Peter Senge erträumt hat?

Aus diesem Blickwinkel ein echtes Schlüsselthema für die Zukunft… Ein guter Lösungsansatz ist in einer Formel enthalten, die, so einfach sie klingen mag, im Unternehmensalltag erst noch eingeübt werden muss. Sie lautet:

Leadership (+) Involvement (=) CoCreating

Für die Kommunikatoren heißt das: Abschied nehmen von der Informationskaskade, also nicht mehr Topdown von Hierchiestufe zu Hierarchiestufe.

Es heißt: Medien- und Eventkommunikation um starke, lösungsorientierte Face-to-Face-Formate zu erweitern. Und all diese Formate in einem strategischen Prozess zu integrieren.

Es heißt,

  • klare, eindeutige Leitplanken zu installieren für Alle („Framing“).
  • Innerhalb dieser Leitplanken den Raum zu öffnen für Interaktion und Dialog („Involvement“).
  • Attraktoren in der Zukunft schaffen, die anziehend und mobilisierend wirken (Visionsarbeit z.B. mit Hilfe von Storytelling und Leadership).

Der Nutzen:

  • Synchronisierung aller Beteiligten.
  • Fokussierung.
  • Praktikable Lösungen werden möglich bis in die hinterste operative Ecke.
  • Vitalisierung des Unternehmens mittels einer gemeinsam getragenen Kultur und eines unverwechselbaren Spirits.

Sie interessiert das, aber Sie verstehen nicht, wie das operativ aussehen kann? Einige Informationen dazu finden Sie auf unserer Website. Sie können uns auch gerne unverbindlich per Mail oder Telefon kontaktieren.

(Nachtrag: Interessant sind auch die Ergebnisse der Change Management Studie 2010 von Capgemini: Mobilisierung der Menschen gilt als wichtigster Erfolgsfaktor.)
Einen anderen Fokus, weil auf Tool-Kommunikation im Web 2.0 beschränkt, aber für die Möglichkeiten der Zukunft interessant, finden Sie in einer Flash Animation von VizEdu. VizEdu greifen die Hypothesen des soeben im MC Kinsey Quarterly veröffentlichten Artikels: “Six Ways To Make Web 2.0 Work” auf.

Hierarchie und Netzwerkbildung: Interview Prof. Kruse (1/2009)

Kruse ist ein Vordenker, der sich sein ganzes Leben mit Netzwerken aus interdisziplinärer Sicht beschäftigt hat: als Neurowissenschaftler, Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater. Heute ist Kruse insbesondere als Berater tätig und bietet gemeinsam mit der Management School St. Gallen ein Programm für Vorstände und Geschäftsführer zum Thema „Change“  an:

Vielleicht wollen Sie sich die Zeit nehmen für dieses Interview, das heutige und zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen für Unternehmen skizziert.

Zeitsparend können Sie einen zentralen Gedanken aus diesem Interview aber auch weiter unten nachlesen.

Schon nach wenigen Minuten kommt das Interview in Fahrt: Auf die Frage, was Kollektive Intelligenz für Unternehmen bedeutet, nimmt die Diskussion einen interessanten Verlauf. Vor dem Hintergrund technischer Entwicklungen wie Web 2.0 werden Netzwerke immer mächtiger. Kruse betont Chancen und Herausforderungen dieser Entwicklung:

Dass man sich auf Netzwerkbildung einlassen muss – und glauben Sie mir, sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist keine Frage von Technologie. Sondern sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum gibt für nichthierarchische Kommunikationsform.

Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann arbeiten Sie eben nicht mehr top-down, Sie arbeiten nicht mehr über die Linie. Sie haben nicht mehr die Macht über die Information, die fließt. Sie müssen sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik. Und da sehe ich in Unternehmen tatsächlich das Problem. Das Einführen der Technologie ist nicht unser Problem. Sondern das Problem ist, dass woimmer Sie eine Netzwerkorganisation haben, greifen Sie implizit die Linie an. Und  wo immer Sie implizit die Linie angreifen, haben Sie Machtreaktionen.

web20-ist-im-mainstream-angekommen1Das heißt, wie bereit sind die Kulturen sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt auseinanderzusetzen. Wie bereit sind die Kulturen, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrollieren von Informationsflüssen einzulassen. Weil genau das können sie nicht. Sie müssen sich sozusagen darauf einlassen, dass permanent Wirkungen da sind, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten. Es kann dann passieren, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzender.

Damit müssen wir dann leben. Ich kann damit leben. Aber können das die Vorstandsvorsitzenden? Wie bereit sind Vorstandsvorsitzende, Macht abzugeben im Interesse des Unternehmens, das sie und für das sie führen und leiten? Und wenn Sie meinen, Sie hätten hier nur ein neues Kommunikationsmedium, was Sie in der Linie benutzen können, dann haben Sie nicht verstanden, was heterarchische Netzwerke sind.

Dann geht Kruse weiter auf den aus seiner Sicht wachsenden Grundkonflikt Hierarchie vs. Netzwerke ein. Kruse sieht beides nicht als ein Entweder-Oder sondern als verschiedene Formen, die je nach Aufgabenstellung geeigneter sind.

Für Inventionen seien Netzwerke geeigneter, für das Umsetzen von Ideen seien Hierarchien die bessere Wahl. Das bedeutet, das Unternehmen ein ständiges und situatives Umschalten beherrschen müssen.

Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Also wenn Sie so wollen, muss ich meine Leadership-Kompetenzen ergänzen. Die einen sind schon Digital Natives, sind ganz toll, können das Heterarchische. Und ich frage mich dann: Können die auch das Hierarchische? Können die die symbolische Funktion von Führung übernehmen, ja oder nein? Das heißt, die Einen müssen das Eine lernen und die Anderen das Andere. Glauben Sie mir, es sind nicht die Digital Natives die Gewinner. Die müssen noch gewaltig nachladen, wenn es um die symbolische Funktion von Führung geht. Nur im Netzwerk tätig zu sein reicht auch nicht. Man muss beides können.

Mitarbeiter-Kommunikation in unsicheren Zeiten

Sicherheit als Wettbewerbsvorteilwirtschaftskrise_karikatur2

Unsicherheit herrscht insbesondere dann, wenn es keine sichere Basis für Entscheidungen gibt.

Die Wirtschaft, wenn nicht die Welt im Allgemeinen ist im Augenblick voller Unsicherheit. Für viele ist das ein Problem aber ich glaube, es kann auch zum Vorteil werden:

Führungskräfte und Unternehmen, die in Zeiten der Krise Sicherheit vermitteln, werden aus der Menge herausragen. Und das kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.

7 Tipps, um das Verlangen nach Sicherheit zu befriedigen

1. Geben Sie Gewissheit darüber, was Sie wissen und Sicherheit über das, was Sie nicht wissen.
2. Geben Sie Gewissheit über die Werte, denen Sie auch während der globalen Rezession treu bleiben werden.
3. Geben Sie die Gewissheit, dass Kunden und Mitarbeiter Ihre Kernkompetenzen sind. Geben Sie Gewissheit über Ihren Wunsch, mit ihnen zu kommunizieren.
4. Geben Sie Ihrem Team Gewissheit, dass deren Entwicklung nicht während der Rezession stoppt.
5. Geben Sie Gewissheit darüber, wofür Ihr Unternehmen steht.
6. Geben Sie zu, dass Unsicherheit besteht. Und das es eher ein Vorteil als ein Problem ist, wenn man das anerkennt.
7. Machen Sie deutlich, dass in der Bewältigung des Wandels echte Chancen liegen!

Verhalten von Mitarbeitern verstehen

Um diese Sicherheit nicht nur zu vermitteln, sondern wirklich zu verstehen, warum das so große Vorteile bringt, folgende Fakten:

Unternehmen bestehen aus Regeln und Verträgen, Strukturen, Prozessen und Produkten, Kunden und Mitarbeitern. All dieses wird geschaffen von Menschen, um Grundbedürfnisse unterschiedlichster Art zu befriedigen. Je nach Situation werden diese Grundbedürfnisse mehr oder weniger befriedigt.

Ein erfülltes Grundbedürfnis erzeugt Zufriedenheit, ein nicht erfülltes Frustration. In Zeiten der Krise steigt die Gefahr, dass die Frustration zuviel Gewicht erlangt.

Schauen Sie sich das einmal in der Grafik an. Insbesondere die Auswirkungen auf das Verhalten:

emotionen-im-change

Wenn also eine Situation wie die aktuelle Weltwirtschaftskrise bei den Menschen das Gefühl von „Bedrohung“ oder „Angst“ auslöst, gibt es ab hier zwei Varianten im Verhalten:

  1. Es entstehen Gefühle von Ohnmacht, die passives oder sogar destruktives Verhalten nach sich ziehen.
  2. Das Unternehmen schafft es, einen Diaolog über die Zukunft in Gang zu setzen und vermittelt ein „Gemeinsam schaffen wir das, auch wenn es hart wird“. Das erzeugt Selbstvertrauen, ist ein echtes Identifikationsangebot und lädt dazu ein, die Krise als Herausforderung anzunehmen

Stabilisierende Schwerpunkte in der Kommunikation

Hier liegen die zentralen Herausforderungen für Management und Kommunikation, gemeinsam  auf die richtigen Schwerpunkte zu setzen, wichtige Impulse zu geben und stabilisierende Massnahmen einzuleiten.

Denn wie Eingangs gesagt: Den Mitarbeitern jetzt Sicherheit zu vermitteln, kann sich als echter Wettbewerbsvorteil entpuppen.


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

Follow changekomm-Blog on WordPress.com

Creative Commons License

Für alle Artikel und Inhalte dieses Blogs gilt die Creative Commons-Lizenz .

Blog Stats

  • 83.602 Besucher