Archive for the 'Emotionen im Change' Category

Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

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Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

Multisensorische Kommunikation im Change Management

Multisensorische Kommunikation beschreibt eine neue Sichtweise. Die Basisannahmen sind wissenschaftlich fundiert und rücken den Menschen in den Mittelpunkt.

Wir lernen aus der Neuroökonomie: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.  Während wir bescheidene 40 Bits auf dem bewussten Radar haben, liegt die Wahrnehmungskapazität unserer Sinne bei beeindruckenden 11 Mio. Bits (11 000 000) – gespeist aus allem, was uns umgibt und begegnet.

Multisensorische Kommunikation ist ein strategischer Ansatz, der auf Basis dieser Fakten die Empfänger/Teilnehmer von Kommunikation mit Ihren Sinnen voll einzubeziehen sucht. Multisensorik spielt im Marketing, aber auch in der Mitarbeiterkommunikation eine immer bedeutendere Rolle.

Für die Change Management Praxis macht es Sinn, vorhandene Erkenntnisse zu nutzen und für das Anwendungsfeld CHANGE zu reflektieren und zu adaptieren:

  1. die neuesten Studienergebnisse der Neuroökonomie,
  2. Best Practice-Beispiele und Insider-Know-how aus der Marketingpraxis,
  3. gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung.

Multisensorische Kommunikation ist Involvement mit allen Sinnen und auf allen Ebenen: Im Marketing sehr stark der Inszenierung einer Marke und der Verführung der Zielgruppe verpflichtet. Im Change Management sollte man dagegen genau hinschauen, dass in schwierigen Unternehmensphasen bei den Menschen nicht hängen bleibt, dass man sie manipulieren wollte. Vielmehr sollte das Ziel sein, Nutzen und Wert einer Veränderung mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.

Doch auch im Change geht es in der multisensorischen Kommunikation um Inszenierung und Verführung. Sinnvoll dann, wenn das Ziel ist, menschliches Verhalten hin zu einer besseren oder erfolgreicheren Zukunft hin zu aktivieren. Hier braucht es sensible und Change-erfahrene Konzeptioner, die sich mit dem Faktor Mensch, mit Hürden, Ängsten und Widerständen im Change, sehr gut auskennen.

Beispiele für Einsatzfelder im Change sind z.B.:

  • Inszenierung einer Vision, Erlebbarmachen von Zukunft, die sexy ist.
  • Verführung zu einer Unternehmenskultur, der man gerne angehören möchte.
  • Erleben einer besseren Qualität im Kundenkontakt.
  • Sinnliches Begreifen von Trends (auch z.B. wenn diese von Wettbewerbern besetzt worden sind: „Wakeup call“)

Die multisensorische Praxis zieht Ihren Mehrwert aus der konsequenten Vernetzung von Einzelmaßnahmen. Die gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung über den gesamten Kommunikationsmix ermöglicht die Aktivierung unterschwelliger Reize und hebt bislang ungenutzte Potentiale.

Nun ja, es ist wirklich so: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.

Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage. Wichtig ist hier, die verschiedenen Phasen einer Krise zu durchlaufen und nicht dauerhaft mitten im Prozess stecken zu bleiben. Sollte dies geschehen, ist Unterstützung von Außen wie etwa Coaching erforderlich. Eine erfolgreich bewältigte Krise ist wie eine Lernkurve. Nachher ist man immer eine Stufe weiter als noch zuvor. Eine im Leben wie auch in Unternehmen unschlagbare und immer mal wieder notwendige Form der Weiterentwicklung. Risiko ist wie gesagt die Gefahr des Steckenbleibens.

Wie sieht das nun in Unternehmen aus, die in Krisen geraten? Auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Sachlage ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Manche Unternehmen setzen bewußt auf die Krise als Katalysator für erfolgreichen Change. Das ist nicht der einfache Weg, aber häufig der erfolgreichere. Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung. Also alles mit Maß…

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Unbewusst, bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Man wirft einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser (=Schock), natürlich springt unser grüner Geselle sofort wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden. Er lebt fröhlich weiter!

Frosch_im_KochtopfWenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt im lauwarmem Wasser sitzen und bleibt im warmem Wasser sitzen und sitzen (=Anpassung). Am Ende verpasst er im heißen, kochenden Wasser den Absprung und kommt elend um.

Und die Moral von der Geschicht? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Die Aufmerksamkeit wird eingelullt, die Trägheit gefördert, die Entwicklungsrichtung (von lauwarm zu kochend heiß) wird nicht erkannt und auch nicht hinterfragt. Grundsätzlich ist dies aber erforderlich und kann für ein Unternehmen, ähnlich wie den Frosch, überlebenswichtig sein.

Es wird nicht immer hingeschaut und reflektiert, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Das „ich weiß“ wird von Erfahrungen aus der Vergangenheit genährt. Das „ich lerne“ setzt voraus, in seinen Strategien auch Optionen einzubeziehen, die man eben noch nicht kennt. Das können Synthesen aus bekannten Optionen sein, oder aber gänzlich unvorhersehbare Ereignisse. Die Zukunftsforscher nennen diese großen Unbekannten #Wildcards#.

Peter Drucker sagt: „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.“ Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen.

Das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben. Wenn Sie ihr Leben dagegen auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage zu Antizipieren.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den „Faktor Mensch“ im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen eine Krise, um überhaupt in Bewegung zu kommen. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.

Mitarbeiter-Kommunikation in unsicheren Zeiten

Sicherheit als Wettbewerbsvorteilwirtschaftskrise_karikatur2

Unsicherheit herrscht insbesondere dann, wenn es keine sichere Basis für Entscheidungen gibt.

Die Wirtschaft, wenn nicht die Welt im Allgemeinen ist im Augenblick voller Unsicherheit. Für viele ist das ein Problem aber ich glaube, es kann auch zum Vorteil werden:

Führungskräfte und Unternehmen, die in Zeiten der Krise Sicherheit vermitteln, werden aus der Menge herausragen. Und das kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.

7 Tipps, um das Verlangen nach Sicherheit zu befriedigen

1. Geben Sie Gewissheit darüber, was Sie wissen und Sicherheit über das, was Sie nicht wissen.
2. Geben Sie Gewissheit über die Werte, denen Sie auch während der globalen Rezession treu bleiben werden.
3. Geben Sie die Gewissheit, dass Kunden und Mitarbeiter Ihre Kernkompetenzen sind. Geben Sie Gewissheit über Ihren Wunsch, mit ihnen zu kommunizieren.
4. Geben Sie Ihrem Team Gewissheit, dass deren Entwicklung nicht während der Rezession stoppt.
5. Geben Sie Gewissheit darüber, wofür Ihr Unternehmen steht.
6. Geben Sie zu, dass Unsicherheit besteht. Und das es eher ein Vorteil als ein Problem ist, wenn man das anerkennt.
7. Machen Sie deutlich, dass in der Bewältigung des Wandels echte Chancen liegen!

Verhalten von Mitarbeitern verstehen

Um diese Sicherheit nicht nur zu vermitteln, sondern wirklich zu verstehen, warum das so große Vorteile bringt, folgende Fakten:

Unternehmen bestehen aus Regeln und Verträgen, Strukturen, Prozessen und Produkten, Kunden und Mitarbeitern. All dieses wird geschaffen von Menschen, um Grundbedürfnisse unterschiedlichster Art zu befriedigen. Je nach Situation werden diese Grundbedürfnisse mehr oder weniger befriedigt.

Ein erfülltes Grundbedürfnis erzeugt Zufriedenheit, ein nicht erfülltes Frustration. In Zeiten der Krise steigt die Gefahr, dass die Frustration zuviel Gewicht erlangt.

Schauen Sie sich das einmal in der Grafik an. Insbesondere die Auswirkungen auf das Verhalten:

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Wenn also eine Situation wie die aktuelle Weltwirtschaftskrise bei den Menschen das Gefühl von „Bedrohung“ oder „Angst“ auslöst, gibt es ab hier zwei Varianten im Verhalten:

  1. Es entstehen Gefühle von Ohnmacht, die passives oder sogar destruktives Verhalten nach sich ziehen.
  2. Das Unternehmen schafft es, einen Diaolog über die Zukunft in Gang zu setzen und vermittelt ein „Gemeinsam schaffen wir das, auch wenn es hart wird“. Das erzeugt Selbstvertrauen, ist ein echtes Identifikationsangebot und lädt dazu ein, die Krise als Herausforderung anzunehmen

Stabilisierende Schwerpunkte in der Kommunikation

Hier liegen die zentralen Herausforderungen für Management und Kommunikation, gemeinsam  auf die richtigen Schwerpunkte zu setzen, wichtige Impulse zu geben und stabilisierende Massnahmen einzuleiten.

Denn wie Eingangs gesagt: Den Mitarbeitern jetzt Sicherheit zu vermitteln, kann sich als echter Wettbewerbsvorteil entpuppen.

Visuelle Kommunikation im Change Management

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Im Speziellen bezeichnet Visualisierung den Prozess, sprachlich oder logisch nur schwer formulierbare Zusammenhänge in visuelle Medien zu übersetzen, um sie damit verständlich zu machen. Weiterhin wird Visualisierung eingesetzt, um einen bestimmten Zusammenhang deutlich zu machen, der sich aus einem gegebenen Datenbestand ergibt, der aber nicht unmittelbar deutlich wird.“ (Wikipedia)

Visualisierung ist ein von seiner Bedeutung her stark wachsendes Thema. Das hängt damit zusammen, dass wir in allen Lebensbereichen mit zunehmend komplexen Situationen konfrontiert werden. Begleitet durch die mediale Vernetzung stehen uns in Summe immer dichtere Informations- und Datenmengen zur Verfügung und die zentrale Frage ist stets dieselbe:

Wie vermitteln wir diese Komplexität? Wie können wir die Kernaussage sichtbar und verständlich machen?

Visualisierung und Komplexität

visualize_businessnetwork2Komplexität und Dichte verständlich darzustellen ist eine zentrale Aufgabe von Visualisierung. Daher sind in den letzten Jahren weltweit immer mehr visuelle Ansätze und Verfahren entwickelt worden.

Allein im Bereich funktionale Visualisierung haben die Experten von www.visualcomplexity.com mehr als 650 Ansätze zusammengetragen.  Darunter dutzende Darstellungsformen  für die Visualisierung von Netzwerken z.B. im Bereich Knowledge, Business oder Soziale Kontakte.

Darstellungsformen in Changeprozessen

Auch in Unternehmen und speziell in Veränderungsprozessen treffen wir auf eine Praxis, wo Visualisierung immer häufiger auf genau diese Weise eingesetzt wird: nämlich zur verständlichen Darstellung von komplexen Sachverhalten. Ich will mich hier auf die Ansätze konzentrieren, die ich in der Praxis von Veränderungsprozessen erfolgreich selber eingesetzt oder beobachtet habe.

Zuerst einmal lassen sich aus meiner Beobachtung drei Hauptstränge unterscheiden:

  1. Illustrative Visualisierung: meist per Hand gezeichnete Bilder, die Anleihen aus Illustration, Piktogramm, Comic u.ä. individuell zusammenführen. Als Beispiel die Visualisierung einer Meetingsituation, die so eine zweite Ebene von Beobachtung und Reflexion eröffnet.visualrecorder
  2. Grafikdesign: meist durch Agenturen konzipierte Lösungen, die der Bildsprache von Marketing und Werbung verpflichtet sind springende-fische
  3. Toolgestützte Visualisierung: wird im Computer nach Dateneingabe erzeugt. Vor allem durch den Siegeszug des Internets sind viele neue kreative Ansätze jenseits von Excel-Graphen entstanden. Manches ist auch sehr gut außerhalb des Web einsetzbar. – Beispiel „Wordcloud“ von www.wordle.net. Hier gefüttert mit dem Text von Obamas Antrittsrede. Das Ergebnis zeigt sehr plakativ die sprachlichen Schwerpunkte von Obamas Rede.

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Nutzen von Visualisierung in der Change Kommunikation

Doch der Nutzen von Visualisierung im Change geht über die Reduktion von Komplexität weit hinaus. Die unterschiedlichen Formen von Visualisierung spielen eine zunehmend zentrale Rolle in der Change Kommunikation. Auf der einen Seite als Kommunikationsmedium – auf der anderen Seite als bewußt eingesetzte Intervention.

Je nach Einsatz lassen sich viele der folgenden Aspektze in ihrem Nutzen kombinieren. Und dann entfaltet Visualisierung auch all Ihre Kraft:

  • Orientierung
  • Appell
  • Auflockerung
  • Reflexion/Spiegelung
  • einfacher Zugang zu Emotionen, nicht-rationale Ansprache
  • Formulierung schwieriger oder tabuisierter Themen
  • Kombination mit Humor
  • spielerisch-kindliche Ansätze zur Erzeugung von Leichtigkeit in schwierigen Themen

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Auswahl an  Beispielen in Stichworten

Auf Veranstaltungen, Großgruppenkonferenzen, Tagungen, Workshops. Wird in Fachkreisen als „Visual Facilitation“ bezeichnet. Beinhaltet verschiedene Möglichkeiten: Interaktiv mit dem Publikum, als eigener Visualisierungs-Workshop oder begleitend, kontrastierend, kommentierend.

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Für Diagnoseprozesse: Einbeziehung vieler Mitarbeiter über Workshops, Ergebnisse zusammenführen und von Illustrator ausführen lassen, Review durch Mitarbeiter und Korrekturmöglichkeiten, dann Entwurf finalisieren – Visualisierung ist Status Quo und kann als Startdiskussion z.B. ein Worldcafe eröffnen- hier anhand der Visualisierung Dialog entfachen: Wie ist es aktuell? was ist gut, was ist nicht so gut? – wie müsste es sein? Auf Grundlage der visualisierten IST-Situation (Beispiel s.u.) können auch unangenehme Themen mit Humor und Leichtigkeit angesprochen werden.

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Prozessvisualisierung (als Alternative zu ARIS-EPK´s): Prozesslandkarten sind auch für Laien verständlich, würden aber, angereichert mit einer kreativen Visualisierungsidee, sehr viel anziehender und attraktiver daherkommen. Schwieriger wird es da schon bei EPK´s: Von Fachleuten für Fachleute entwicklet, werden EPK´s, mangels Alternativen, immer wieder eingesetzt, um neue Prozesse auch allgemein zu kommunizieren. Nun ist eine EPK eine Visualisierungsform, die vom Betrachter Einiges abverlangt an Übung, Lernbereitschaft und logischem Abstraktionsvermögen. Manchmal scheitert es einfach an diesem Abstraktionsvermögen, das viele Zeitgenossen schlichtweg nicht so weit ausgebildet haben wie die Prozessexperten (haben wirklich nicht alle! also wenn Sie sich mal nicht verstanden fühlen bei einer Prozessschulung: es könnte daran liegen, dass Ihren Zuhörern einfach dieses Abstraktionsvermögen fehlt… schon mal drüber nachgedacht?)

Sehr gute Erfahrungen haben wir bei der Kommunikation von Prozessen in die Breite mit folgenden Lösungen gemacht: Bildgeschichten geshootet im Büroalltag (wie Bravo-Fotolovestory), reduziert auf die zentralen Prozessschritte oder auch als Lernclip mit Rahmen-Story und comicartigem Männchen für Kommentare, Erläuterungen etc

So werden Prozesse erlebbar, können leicht auf den Arbeitsalltag übertragen werden und mögliche Widerstände werden allein schon über die Darstellungsform reduziert, die sich an den Standards und der Bildwelt des Büroalltags orientiert. Einwände und Argumentationen können in die Darstellung direkt mit einbezogen werden.

(Beispielbilder gerade nicht verfügbar)

Visual Clips: Umsetzung z.B. als Comicstrip, einfache Animation oder Mediaclip zur Verbreitung über Intranet, Internet, CD-Rom oder auch zur Präsentation auf Veranstaltungen. Bestens auch geeignet, um ganze Geschichten zu erzählen (Visual Storytelling) oder schwierige Themen einfach zu erklären.

Bsp. aus YouTube: Was ist ein Wiki?

Klassische Visualisierung wie wir sie aus Marketing und Werbung kennen: Beispiele aus der Kommunikation rund um Reorganisationen

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Fazit

Ich glaube, Visualisierung spielt schon heute eine zentrale Rolle in der Change Kommunikation. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass Menschen gerade in Veränderungssituationen oft sehr emotional agieren. visual_transformVisuelle Kommunikationsformen bieten den Menschen einen Resonanzboden mit sehr niedrigen Schwellenwerten. Das heißt, Schlüsselbotschaften können sehr leicht aufgenommen werden. Identifikationsangebote entstehen – Themen und Menschen setzen sich in Bewegung.

Das schaffen natürlich auch andere Kommunikationsformen, die auf der Sinnesebene arbeiten und die sich gut in Kombination oder als Ergänzung zu visuellen Formen anbieten … aber das ist ein Thema für einen neuen Artikel… etwa über „Emotionen und Wahrnehmung im Change“. Dazu ein andermal mehr 🙂

Mich würden Ihre Erfahrungen und Ergänzungen interessieren. Fragen, Anregungen, Feedback sowieso 🙂


Netzwerk Change Kommunikation

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

www.changekomm.de

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