Archive for the 'Faktor Mensch im Change' Category

Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

strategieDie Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

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Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

The New Change Management: 4 Engagement Principles

Sie haben verstanden, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management die erfolgreiche Involvierung der Zielgruppe ist?

Sind Sie dann mit den Engagement Principles von Dick Axelrod einverstanden?

Illustrations animated from Dick Axelrod’s new book – Terms of Engagement. Chapter 2: The New Change Management

4 ENGAGEMENT PRINCIPLES

  1. widen circle of engagement
  2. connect people to each other
  3. create communities for action
  4. promote fairness


Multisensorische Kommunikation im Change Management

Multisensorische Kommunikation beschreibt eine neue Sichtweise. Die Basisannahmen sind wissenschaftlich fundiert und rücken den Menschen in den Mittelpunkt.

Wir lernen aus der Neuroökonomie: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.  Während wir bescheidene 40 Bits auf dem bewussten Radar haben, liegt die Wahrnehmungskapazität unserer Sinne bei beeindruckenden 11 Mio. Bits (11 000 000) – gespeist aus allem, was uns umgibt und begegnet.

Multisensorische Kommunikation ist ein strategischer Ansatz, der auf Basis dieser Fakten die Empfänger/Teilnehmer von Kommunikation mit Ihren Sinnen voll einzubeziehen sucht. Multisensorik spielt im Marketing, aber auch in der Mitarbeiterkommunikation eine immer bedeutendere Rolle.

Für die Change Management Praxis macht es Sinn, vorhandene Erkenntnisse zu nutzen und für das Anwendungsfeld CHANGE zu reflektieren und zu adaptieren:

  1. die neuesten Studienergebnisse der Neuroökonomie,
  2. Best Practice-Beispiele und Insider-Know-how aus der Marketingpraxis,
  3. gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung.

Multisensorische Kommunikation ist Involvement mit allen Sinnen und auf allen Ebenen: Im Marketing sehr stark der Inszenierung einer Marke und der Verführung der Zielgruppe verpflichtet. Im Change Management sollte man dagegen genau hinschauen, dass in schwierigen Unternehmensphasen bei den Menschen nicht hängen bleibt, dass man sie manipulieren wollte. Vielmehr sollte das Ziel sein, Nutzen und Wert einer Veränderung mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.

Doch auch im Change geht es in der multisensorischen Kommunikation um Inszenierung und Verführung. Sinnvoll dann, wenn das Ziel ist, menschliches Verhalten hin zu einer besseren oder erfolgreicheren Zukunft hin zu aktivieren. Hier braucht es sensible und Change-erfahrene Konzeptioner, die sich mit dem Faktor Mensch, mit Hürden, Ängsten und Widerständen im Change, sehr gut auskennen.

Beispiele für Einsatzfelder im Change sind z.B.:

  • Inszenierung einer Vision, Erlebbarmachen von Zukunft, die sexy ist.
  • Verführung zu einer Unternehmenskultur, der man gerne angehören möchte.
  • Erleben einer besseren Qualität im Kundenkontakt.
  • Sinnliches Begreifen von Trends (auch z.B. wenn diese von Wettbewerbern besetzt worden sind: „Wakeup call“)

Die multisensorische Praxis zieht Ihren Mehrwert aus der konsequenten Vernetzung von Einzelmaßnahmen. Die gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung über den gesamten Kommunikationsmix ermöglicht die Aktivierung unterschwelliger Reize und hebt bislang ungenutzte Potentiale.

Nun ja, es ist wirklich so: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.

Trainingsreihe Change-Facilitation

Facilitation: In den USA eine ganz natürliche und feste Größe, bei uns noch im Wachsen begriffen. Hinter dem Begriff steckt neben der Haltung eines Beraters in Change-Prozessen eine ganze Reihe von Tools für erfolgreiche Interventionen.

Wer sich dafür interessiert, sollte die Homepage der International Association of Facilitators (IAF) besuchen:

The International Association of Facilitators (IAF) is dedicated to growing facilitators and encouraging the use of group process methodologies world-wide.

Auch in Deutschland können Sie Facilitation kennen lernen. Eine neue Trainingsreihe der IAF Germany startet im August 2010.

Modul 1: »Routinen verlassen. Neue Kontexte kreieren.«
Modul 2: »Weniger tun. Mehr erreichen.«
Modul 3: »Change in ganzen Systemen ermöglichen.«

Weitere Informationen finden Sie hier.

Change Communication Conference

Der Trend Change Kommunikation erfährt durch die aktuelle wirtschaftliche Situation immer mehr Aufmerksamkeit. Eine hochkarätig besetzte Konferenz zum Thema findet am 9./10. März in London statt. Der Initiator Melcrum ist seit Jahren internationaler Meinungsführer zu Themen rund um die Interne Kommunikation.

Das Motto der Change Communication Conference, die in 2010 bereits zum dritten Mal stattfindet, klingt wie der Soundtrack zum changekomm-Ansatz 🙂

„Supporting leaders and inspiring employees to tranform business“:

After a year of major change, redundancies, restructuring and general upheaval, many organisations now have the sobering challenge of re-engaging employees, keeping the momentum for more change ahead and ensuring that leaders know how to effectively drive that change.

Mal in den Kalender schauen, was ich am 9./10. März mache. Geht noch jemand hin?


Netzwerk Change Kommunikation

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Michael Kucht von changekomm

Michael Kucht begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation und Führungskommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

www.changekomm.de

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