Archive for the 'Faktor Mensch im Change' Category

Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

strategieDie Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

Resilienz und Change Management

Von resilire: zurückspringen, abprallen; deutsch etwa: Widerstandsfähigkeit

Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Welt von Morgen

Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Früher bezeichnete er nur eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären.

Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal oft allgemein als resilient bezeichnet. Er wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen.

Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt wird dieser personenzentrierte Ansatz immer häufiger auf Organisationen erweitert:

Der Begriff „Resilienz“ umfasst die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation an sich Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann (und muss), die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Je höher die Resilienzfähigkeit eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft ist, desto größer ist seine Veränderungskapazität einerseits und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zeiten turbulenter Veränderungen kein oder wenig dysfunktionales Verhalten zeigt. Organisationsmitglieder und damit auch die gesamte Organisation sind dadurch in der Lage, Veränderungen schneller und erfolgreicher zu meistern.

Die Resilienzforschung nennt sieben wesentliche Kompetenzen. Das sind:
– Emotionssteuerung
– Impulskontrolle
– Kausalanalyse
– Empathie
– Realistischer Optimismus
– Selbstwirksamkeitsüberzeugung
– Reaching-Out/Zielorientierung

Aus dieser Perspektive betrachtet: Wo sollten Organisationen ansetzen, um in Zeiten rascher Veränderungen Menschen, Teams und Organisationen in ihrer Resilienz zu fördern? Welche Rolle können Change Management und Change Kommunikation dabei spielen?

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

changekurve nach kübler-ross

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

The New Change Management: 4 Engagement Principles

Sie haben verstanden, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management die erfolgreiche Involvierung der Zielgruppe ist?

Sind Sie dann mit den Engagement Principles von Dick Axelrod einverstanden?

Illustrations animated from Dick Axelrod’s new book – Terms of Engagement. Chapter 2: The New Change Management

4 ENGAGEMENT PRINCIPLES

  1. widen circle of engagement
  2. connect people to each other
  3. create communities for action
  4. promote fairness


Multisensorische Kommunikation im Change Management

Multisensorische Kommunikation beschreibt eine neue Sichtweise. Die Basisannahmen sind wissenschaftlich fundiert und rücken den Menschen in den Mittelpunkt.

Wir lernen aus der Neuroökonomie: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.  Während wir bescheidene 40 Bits auf dem bewussten Radar haben, liegt die Wahrnehmungskapazität unserer Sinne bei beeindruckenden 11 Mio. Bits (11 000 000) – gespeist aus allem, was uns umgibt und begegnet.

Multisensorische Kommunikation ist ein strategischer Ansatz, der auf Basis dieser Fakten die Empfänger/Teilnehmer von Kommunikation mit Ihren Sinnen voll einzubeziehen sucht. Multisensorik spielt im Marketing, aber auch in der Mitarbeiterkommunikation eine immer bedeutendere Rolle.

Für die Change Management Praxis macht es Sinn, vorhandene Erkenntnisse zu nutzen und für das Anwendungsfeld CHANGE zu reflektieren und zu adaptieren:

  1. die neuesten Studienergebnisse der Neuroökonomie,
  2. Best Practice-Beispiele und Insider-Know-how aus der Marketingpraxis,
  3. gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung.

Multisensorische Kommunikation ist Involvement mit allen Sinnen und auf allen Ebenen: Im Marketing sehr stark der Inszenierung einer Marke und der Verführung der Zielgruppe verpflichtet. Im Change Management sollte man dagegen genau hinschauen, dass in schwierigen Unternehmensphasen bei den Menschen nicht hängen bleibt, dass man sie manipulieren wollte. Vielmehr sollte das Ziel sein, Nutzen und Wert einer Veränderung mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.

Doch auch im Change geht es in der multisensorischen Kommunikation um Inszenierung und Verführung. Sinnvoll dann, wenn das Ziel ist, menschliches Verhalten hin zu einer besseren oder erfolgreicheren Zukunft hin zu aktivieren. Hier braucht es sensible und Change-erfahrene Konzeptioner, die sich mit dem Faktor Mensch, mit Hürden, Ängsten und Widerständen im Change, sehr gut auskennen.

Beispiele für Einsatzfelder im Change sind z.B.:

  • Inszenierung einer Vision, Erlebbarmachen von Zukunft, die sexy ist.
  • Verführung zu einer Unternehmenskultur, der man gerne angehören möchte.
  • Erleben einer besseren Qualität im Kundenkontakt.
  • Sinnliches Begreifen von Trends (auch z.B. wenn diese von Wettbewerbern besetzt worden sind: „Wakeup call“)

Die multisensorische Praxis zieht Ihren Mehrwert aus der konsequenten Vernetzung von Einzelmaßnahmen. Die gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung über den gesamten Kommunikationsmix ermöglicht die Aktivierung unterschwelliger Reize und hebt bislang ungenutzte Potentiale.

Nun ja, es ist wirklich so: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.

Trainingsreihe Change-Facilitation

Facilitation: In den USA eine ganz natürliche und feste Größe, bei uns noch im Wachsen begriffen. Hinter dem Begriff steckt neben der Haltung eines Beraters in Change-Prozessen eine ganze Reihe von Tools für erfolgreiche Interventionen.

Wer sich dafür interessiert, sollte die Homepage der International Association of Facilitators (IAF) besuchen:

The International Association of Facilitators (IAF) is dedicated to growing facilitators and encouraging the use of group process methodologies world-wide.

Auch in Deutschland können Sie Facilitation kennen lernen. Eine neue Trainingsreihe der IAF Germany startet im August 2010.

Modul 1: »Routinen verlassen. Neue Kontexte kreieren.«
Modul 2: »Weniger tun. Mehr erreichen.«
Modul 3: »Change in ganzen Systemen ermöglichen.«

Weitere Informationen finden Sie hier.

Change Communication Conference

Der Trend Change Kommunikation erfährt durch die aktuelle wirtschaftliche Situation immer mehr Aufmerksamkeit. Eine hochkarätig besetzte Konferenz zum Thema findet am 9./10. März in London statt. Der Initiator Melcrum ist seit Jahren internationaler Meinungsführer zu Themen rund um die Interne Kommunikation.

Das Motto der Change Communication Conference, die in 2010 bereits zum dritten Mal stattfindet, klingt wie der Soundtrack zum changekomm-Ansatz 🙂

„Supporting leaders and inspiring employees to tranform business“:

After a year of major change, redundancies, restructuring and general upheaval, many organisations now have the sobering challenge of re-engaging employees, keeping the momentum for more change ahead and ensuring that leaders know how to effectively drive that change.

Mal in den Kalender schauen, was ich am 9./10. März mache. Geht noch jemand hin?

Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage. Wichtig ist hier, die verschiedenen Phasen einer Krise zu durchlaufen und nicht dauerhaft mitten im Prozess stecken zu bleiben. Sollte dies geschehen, ist Unterstützung von Außen wie etwa Coaching erforderlich. Eine erfolgreich bewältigte Krise ist wie eine Lernkurve. Nachher ist man immer eine Stufe weiter als noch zuvor. Eine im Leben wie auch in Unternehmen unschlagbare und immer mal wieder notwendige Form der Weiterentwicklung. Risiko ist wie gesagt die Gefahr des Steckenbleibens.

Wie sieht das nun in Unternehmen aus, die in Krisen geraten? Auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Sachlage ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Manche Unternehmen setzen bewußt auf die Krise als Katalysator für erfolgreichen Change. Das ist nicht der einfache Weg, aber häufig der erfolgreichere. Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung. Also alles mit Maß…

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Unbewusst, bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Man wirft einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser (=Schock), natürlich springt unser grüner Geselle sofort wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden. Er lebt fröhlich weiter!

Frosch_im_KochtopfWenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt im lauwarmem Wasser sitzen und bleibt im warmem Wasser sitzen und sitzen (=Anpassung). Am Ende verpasst er im heißen, kochenden Wasser den Absprung und kommt elend um.

Und die Moral von der Geschicht? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Die Aufmerksamkeit wird eingelullt, die Trägheit gefördert, die Entwicklungsrichtung (von lauwarm zu kochend heiß) wird nicht erkannt und auch nicht hinterfragt. Grundsätzlich ist dies aber erforderlich und kann für ein Unternehmen, ähnlich wie den Frosch, überlebenswichtig sein.

Es wird nicht immer hingeschaut und reflektiert, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Das „ich weiß“ wird von Erfahrungen aus der Vergangenheit genährt. Das „ich lerne“ setzt voraus, in seinen Strategien auch Optionen einzubeziehen, die man eben noch nicht kennt. Das können Synthesen aus bekannten Optionen sein, oder aber gänzlich unvorhersehbare Ereignisse. Die Zukunftsforscher nennen diese großen Unbekannten #Wildcards#.

Peter Drucker sagt: „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.“ Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen.

Das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben. Wenn Sie ihr Leben dagegen auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage zu Antizipieren.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den „Faktor Mensch“ im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen eine Krise, um überhaupt in Bewegung zu kommen. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

ListeningDass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

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