Mind the 3 Cs of Simplicity

Complexity is one of the largest problems plaguing organizations, and most leaders yearn for more simplicity.

But don’t confuse simple with easy. Ridding your organization, department, or process of unnecessary complexity requires careful attention. Remember these three Cs when trying to restore simplicity:

1. Collaboration. Silos are the enemy of simplicity. Work across the organization to identify where the complexity is and together improve the way business is done.
2. Coordination. Smooth coordination is critical to finding simple solutions to the problems you’re trying to solve.
3. Communication. Once you’ve gotten rid of complexity, you can be sure it will try to find its way back in. Open and regular communication will allow you to identify it before it takes hold.

by Harvard Business, Management Tip of the Day, 16.12.2009: http://tinyurl.com/yd75dwb

Change Communication Conference

Der Trend Change Kommunikation erfährt durch die aktuelle wirtschaftliche Situation immer mehr Aufmerksamkeit. Eine hochkarätig besetzte Konferenz zum Thema findet am 9./10. März in London statt. Der Initiator Melcrum ist seit Jahren internationaler Meinungsführer zu Themen rund um die Interne Kommunikation.

Das Motto der Change Communication Conference, die in 2010 bereits zum dritten Mal stattfindet, klingt wie der Soundtrack zum changekomm-Ansatz

“Supporting leaders and inspiring employees to tranform business”:

After a year of major change, redundancies, restructuring and general upheaval, many organisations now have the sobering challenge of re-engaging employees, keeping the momentum for more change ahead and ensuring that leaders know how to effectively drive that change.

Mal in den Kalender schauen, was ich am 9./10. März mache. Geht noch jemand hin?

Artikel in Zeitschrift “Lernende Organisation”

Gerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
2. Was ist Change Kommunikation
3. Ein Modell für den Change-Alltag
4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage.

Ähnlich sieht das in Unternehmen aus, die in Krisen geraten. Denn auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Notwendigkeit einer tiefgreifenden Veränderung, ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der wirklichen Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung.

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten einem entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Wenn man einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser wirft (=Schock), dann springt unser grüner Geselle auf der Stelle wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich vielleicht ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden; er lebt fröhlich weiter!

Wenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und dann anschließend das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt sitzen und sitzen und sitzen (=Anpassung) … bis er im heißen, kochenden Wasser umkommt!

Und die Moral von der Geschichte? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Ab einem bestimmten Punkt kann es aber lebenswichtig sein, den Nutzen einer umfassenden Veränderung zu erkennen. Es wird nicht immer hingeschaut, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Wenn Sie ihr Leben auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage, zu Antizipieren.

Peter Drucker sagt: “Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.”

Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen … das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den “Faktor Mensch” im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen einen Schock, um überhaupt einen Schritt zu tun. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

Dass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.

Kennen Sie Prezi?

Prezi ist cool. Ein interaktives Präsentationstool, das mit virtuellen Postern arbeitet, die das große Ganze zeigen genauso wie auch die Details. Also alles auf einmal – auf einem großen virtuellen Poster, das man in einem Editor erstellt.

Das Präsentationsprinzip ist einfach. Der Ersteller legt ein Grunddesign mit Rahmen und Überschriften an, füllt es mit Inhalten, Bildern etc. und stellt Abhängigkeiten und Zusammenhänge her. Wenn das alles steht, definiert man einen Präsentationspfad durch das Poster. Ein skalierbarer Zoom fährt entlang des vorher definierten Pfades Schritt für Schritt durch die Präsentation. Wie über eine visuelle Landkarte: Erstmal zeigt man das Big Picture und seine Bestandteile, dann geht man hier oder da in die Einzelheiten.

Das erzeugt, neben Aufmerksamkeit für die Inhalte, auch viel Spaß und Energie im Publikum. Gleichzeitig entstehen ganz neue Möglichkeiten der kreativ-spielerischen Darstellung von Komplexität, Abhängigkeiten und Zusammenhängen.

Ein “Must Try” für alle, die es ganzheitlich lieben: www.prezi.com.

Stanford’s Professor Tabrizi über “Rapid Transformative Change”

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender, immer schneller. Alles auf einmal.

Schneller, unternehmensweiter Wandel ist das Forschungsgebiet von Professor Behnam Tabrizi: Pioneering researcher in rapid transformation and consulting professor in management science and engineering at Stanford University.

“Transformative change demands revolution, not evolution,” explains Tabrizi. “In today’s fast-moving global environment, businesses no longer have the luxury of changing things incrementally. You must address all issues at the same time, and you must do it very quickly. To lead this kind of rapid transformation in an organization, you must inspire passionate commitment at the top, engage talent from everywhere in your company, and then convince people to actively participate in every part of the process.”

This approach is drawn from Tabrizi’s book, Rapid Transformation: A 90-day Plan for Fast and Effective Change with it’s focus on effective communication. It builds on a proven four-phase process:

* Phase 1 — Identify root problems including the sacred cows, and target and engage top-level champions and grassroots support.
* Phase 2 — Envision the future and create a manifesto, or inspirational, big-picture plan.
* Phase 3 — Pave the road: develop convincing data, create specific tasks assignments, and time frames.
* Phase 4 — Execute the company-wide change — a process, not an event.

Die Ergebnisse des Buches sind in eine Ausbildung eingeflossen, die nicht nur an der Stanford University gelehrt , sondern auch virtuell im Web angeboten wird: Leading Change from the Middle.

Berlin Change Days

Ein neues Berliner Konferenz-Event mit internationaler Beteiligung, welches ich hier gerne weiterempfehlen möchte: Die Berlin Change Days am 9.-10. November. Als Veranstalter ist insbesondere Holger Nauheimer vom Change Management Toolbook / Change Facilitation aktiv gemeinsam mit dem Berliner Ableger der Hub-Bewegung.

Change Facilitation und das Hub Berlin laden zu den Ersten Berlin Change Days ein, die am 9.-10. November 2009 in Hub Berlin stattfinden. Die Berlin Change Days werden Praktiker, Führungsverantwortliche, und Manager zusammenbringen, um unterschiedliche Perspektiven und Ansätze der Arbeit in Veränderungsprozessen zu diskutieren. Das Programm besticht durch die Vielfalt von Ansätzen und Sichtweisen. Es ist ausgerichtet auf den Bedarf derjenigen, die in der täglichen Veränderungsarbeit in Organisationen und gesellschaftlichen Institutionen stecken und eine Orientierungshilfe brauchen, um bessere Ergebnisse aber auch eine langfristige Perspektive für die Entwicklung von Humanresourcen aber auch von internen Prozessen und Strukturen benötigen. Parallel werden Veranstaltungen in deutscher und englischer Sprache angeboten.

Mehr Informationen über das Programm und die Möglichkeit zur Frühbucheranmeldung finden Sie auf
http://www.berlinchangedays.com

Storytelling: Cultural Change in 2 Steps

Noch einmal Harvard Business: Kurz und bündig auf den Punkt gebracht, worum es in Corporate Cultures geht und was es braucht, um diese zu verändern. Nämlich positive, reale Geschichten aus der Mitte des Unternehmens, die den Kern der gewünschten Kultur in sich tragen und es wert sind, weitererzählt zu werden.

http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html

Hier ein Auszug:

Peer pressure.

We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution.

“Stories.” I said to the head of the firm.

“Excuse me?” he responded.

“You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.”

I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. Don’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories.

To start a culture change all we need to do is two simple things:

1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it.
2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it.

Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office.

Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off.

We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them.

We can change our stories and be changed by them.

Interne Kommunikation: Artikel aus Harvard Business Manager

Interne Kommunikation hat in den letzten Jahren an Gewicht gewonnen. Doch wenn es kritisch wird, bleibt die strategische und Lösungen befördernde Dimension von Kommunikation häufig ungenutzt. Im Zweifelsfall wird kein heißes Eisen angefasst.

Der Harvard Business Manager titelt dazu in seiner letzten Ausgabe: “Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit”:

Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.

Ein Schwall von Hausinformationen ergießt sich jede Woche über die Mitarbeiter. 10 bis 40 verschiedene Medien pro Unternehmen sind üblich – Hochglanzbroschüren für die Führungskräfte, E-Mail-Newsletter für die Belegschaft, Faxrundbriefe, Intranet, DVDs, Videos, sogar Unternehmens-TV und Podcasts. Daraus erfahren die Mitarbeiter vieles, nur nicht das, was sie wirklich interessiert: Muss meine Abteilung geschlossen werden? Wird der Bereich, in dem ich arbeite, verkauft? Wann bekommen wir ein Marketingbudget für die neue Produktlinie? So klagen Mitarbeiter und Manager gleichzeitig über Informationsüberflutung und darüber, dass sie sich nicht gut informiert fühlen.

Oft hat die interne Kommunikation die heilsame Wirkung schlechter Nachrichten verhindert, indem sie unangenehme Fakten und Maßnahmen nur scheibchenweise kommuniziert oder sie heruntergespielt. Viele Topmanager glauben immer noch, dass es Unruhe ins Unternehmen bringt, wenn sie die Dinge so beschreiben, wie sie sind. Doch Mitarbeiter werden erst recht unruhig, wenn das Management ihnen wichtige Informationen vorenthält. Ihr Taktieren bei Krisen hat der internen Kommunikation deshalb ein massives Glaubwürdigkeitsproblem beschert.

Sicherlich eine der Ursachen: Viele amtierende Kommunikationsprofis verstehen sich als PR-Leute, haben die PR-Schule durchlaufen, denken und leben PR. Bei PR geht es im Kern ums mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke, um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’. – In der Internen Kommunikation reicht das allein aber nicht…

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