Kommunikation in Veränderungsprozessen
Sie haben verstanden, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management die erfolgreiche Involvierung der Zielgruppe ist?
Sind Sie dann mit den Engagement Principles von Dick Axelrod einverstanden?
Illustrations animated from Dick Axelrod’s new book – Terms of Engagement. Chapter 2: The New Change Management
4 ENGAGEMENT PRINCIPLES
- widen circle of engagement
- connect people to each other
- create communities for action
- promote fairness
Multisensorische Kommunikation beschreibt eine neue Sichtweise. Die Basisannahmen sind wissenschaftlich fundiert und rücken den Menschen in den Mittelpunkt.
Wir lernen aus der Neuroökonomie: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne. Während wir bescheidene 40 Bits auf dem bewussten Radar haben, liegt die Wahrnehmungskapazität unserer Sinne bei beeindruckenden 11 Mio. Bits (11 000 000) – gespeist aus allem, was uns umgibt und begegnet.
Multisensorische Kommunikation ist ein strategischer Ansatz, der auf Basis dieser Fakten die Empfänger/Teilnehmer von Kommunikation mit Ihren Sinnen voll einzubeziehen sucht. Multisensorik spielt im Marketing, aber auch in der Mitarbeiterkommunikation eine immer bedeutendere Rolle.
Für die Change Management Praxis macht es Sinn, vorhandene Erkenntnisse zu nutzen und für das Anwendungsfeld CHANGE zu reflektieren und zu adaptieren:
Multisensorische Kommunikation ist Involvement mit allen Sinnen und auf allen Ebenen: Im Marketing sehr stark der Inszenierung einer Marke und der Verführung der Zielgruppe verpflichtet. Im Change Management sollte man dagegen genau hinschauen, dass in schwierigen Unternehmensphasen bei den Menschen nicht hängen bleibt, dass man sie manipulieren wollte. Vielmehr sollte das Ziel sein, Nutzen und Wert einer Veränderung mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.
Doch auch im Change geht es in der multisensorischen Kommunikation um Inszenierung und Verführung. Sinnvoll dann, wenn das Ziel ist, menschliches Verhalten hin zu einer besseren oder erfolgreicheren Zukunft hin zu aktivieren. Hier braucht es sensible und Change-erfahrene Konzeptioner, die sich mit dem Faktor Mensch, mit Hürden, Ängsten und Widerständen im Change, sehr gut auskennen.
Beispiele für Einsatzfelder im Change sind z.B.:
Die multisensorische Praxis zieht Ihren Mehrwert aus der konsequenten Vernetzung von Einzelmaßnahmen. Die gezielte Ansprache der einzelnen Sinne und ihre konzeptionelle Vernetzung über den gesamten Kommunikationsmix ermöglicht die Aktivierung unterschwelliger Reize und hebt bislang ungenutzte Potentiale.
Nun ja, es ist wirklich so: Nicht die Reflexion dominiert uns, sondern unsere Sinne.
Wir hatten Sie nach Ihren Vorlieben und Erfahrungen beim Medien- und Methodeneinsatz gefragt und eine Online-Umfrage verlinkt. Danke für Ihre zahlreiche Teilnahme! Hier die Zusammenfassung Ihrer Ergebnisse:
So sieht es HEUTE aus:
Beim Medieneinsatz dominiert der Onlinekanal vor Printmedien. Das Event liegt als Klassiker der emotionalen Kommunikation noch immer ganz vorne. Methoden und Formate aus der Organisationsentwicklung, wie Großgruppenkonferenzen, haben sich bereits heute durchgesetzt (z.B. Worldcafe oder Open Space). Ein aktueller Trend ist die Arbeit mit Visualisierern.
Und das sind die TRENDS von MORGEN:
die Zukunft liegt im gesunden Mix aus interdisziplinären Medien und Methoden, wobei insbesondere die interaktiven Onlinemedien und in der Face2Face-Kommunikation die Dialogformate stark zulegen werden.
FAZIT:
Involvierung, Beteiligung und Dialog als zentrale Erfolgsfaktoren, multipliziert mit dem Potential des Web 2.0, halten schrittweise aber mittlerweile deutlich sichtbar Einzug in unsere Unternehmen.
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Die Detailergebnisse auf einen Blick zusammengefasst:
Nachdem wir in den letzten Online Surveys Zuständigkeiten, Erfolgsfaktoren und zuletzt Definitionen zur Change Kommunikation erhoben haben… hier die neue Onlineumfrage zum Mitmachen:
Wie sieht eigentlich Ihr spezifischer Medienmix aus? Mit welchen Methodiken arbeiten Sie als Change Kommunikator, die vielleicht aus einem interdisziplinären Kontext stammen? Was war in der Vergangenheit besonders erfolgreich? Was wird in Zukunft dominieren?
Machen Sie mit: nehmen Sie sich drei Minuten Zeit. Leisten Sie Ihren Beitrag und profitieren von den Ergebnissen, die wir im Newsletter des Netzwerk Change Kommunikation zur Diskussion stellen werden.
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Auf der Suche nach Modellen für „Next Generation Companys“ spielen flexiblere Arbeitsformen, biologische Organisationsmodelle und die Intelligenz großer Gruppen eine Rolle. Während viele Unternehmen noch darüber nachdenken, ob, auf welche Weise und in welchen Ausmaßen Social Media hier Nutzen bringen kann, sind andere schon weiter.
Social Media sind mittlerweile aus der Marktkommunikation nicht mehr wegzudenken, vieles steckt aber noch in den Kinderschuhen. In der Internen Kommunikation haben sich Social Media noch nicht wirklich durchgesetzt. Mehr oder weniger ernst zu nehmende Experimente sind hier zu beobachten.
Aufmerksam macht da folgende Nachricht, die vor wenigen Tagen über den Heise-Ticker lief:
Der französische IT-Dienstleister Atos Origin will seinen Mitarbeitern das Schreiben von E-Mails abgewöhnen.
„Die Masse der E-Mails, die wir im Berufsleben verschicken und erhalten, ist nicht mehr akzeptabel. Manager verbringen 5 bis 20 Stunden pro Woche damit, sie zu lesen oder zu schreiben“, erklärte Atos-Chef Thierry Breton am Montag in Paris. Innerhalb von drei Jahren soll die interne Kommunikation umgestellt werden, sodass ganz auf E-Mail verzichtet werden kann. An deren Stelle sollen bessere Kommunikationsmittel treten. „Bei Atos Origin haben wir beispielsweise Kollaborations-Werkzeuge und Social-Community-Plattformen, um uns über Ideen auszutauschen und bei Themen auf dem Laufenden zu bleiben“, sagte Breton laut einer Mitteilung des Unternehmens.
„Wir produzieren Daten von einem gewaltigen Ausmaß“, erklärte Breton. „Das beeinträchtigt unser Arbeitsumfeld und greift auch auf das Privatleben über.“ Im vergangenen Jahr hätten die 78.500 Mitarbeiter des Unternehmens täglich im Schnitt 200 E-Mails erhalten; davon waren 18 Prozent sogenannte Spam-Mails. Mitarbeiter des mittleren Managements verbrächten ein Viertel ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen. Erste Ergebnisse direkterer Kommunikationswege zeigten, dass die Zahl der E-Mails um bis zu 20 Prozent verringert werden könne.
Change Kommunikation ist angekommen: In den Unternehmen, die sich ständigem Veränderungsdruck ausgesetzt sehen. In den Beratungshäusern, die diesen Markt bedienen. Und nicht zuletzt in Studien, die nun gehäuft erscheinen und dabei immer wieder den Finger an den Puls und in die Wunden legen.
Nachfolgend einige zentrale Aussagen und Ergebnisse der IFOK-Studie, erschienen zum Jahresende 2010:
Werben und Informieren steht im Vordergrund – Mobilisieren und Beteiligen gewinnt an Bedeutung
Belegschaft informieren, für Akzeptanz werben, Mobilisierung und Aufbruch schaffen sowie Führungskräfte und andere Multiplikatoren zur Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden befähigen – das sind die großen Ziele von Kommunikationsmaßnahmen in Veränderungsprozessen.
Auffällig ist dabei, dass Kommunikationsmaßnahmen in erster Linie die Aufgabe erfüllen, Top-Down zu informieren. – Input für Entscheidungen zu erhalten oder gar Mitarbeit bei Lösungen zu initiieren, sind bestenfalls nachrangige Ziele der Kommunikationsmaßnahmen. Mehr als die Hälfte der Befragten sieht hierfür keine Notwendigkeit. Dies ist umso erstaunlicher, da unter den fünf meistgenannten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Change Communication die Einbindung von Multiplikatoren und die Beteiligung von Stakeholdern genannt werden. Auf der Grundlage glaubwürdiger und konsistenter Botschaften und eines sichtbaren Einsatzes des Top-Managements sollen die Mitarbeiter stärker im Prozess beteiligt werden – darin sehen viele der Befragten eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.
Das Ergebnis: Theoretisch weiß zwar jeder, wie optimale Change Communication aussehen sollte, doch praktisch umgesetzt wird sie bisher kaum. Kurz: Chance erkannt, aber nicht genutzt! Die Studie deckt viele Widersprüche innerhalb des Feldes deutlich auf und zeigt, dass – heute noch – ein großer Gegensatz zwischen Wunsch und Wirklichkeit herrscht.
Aktuell gibt es viel Aufmerksamkeit für das Thema Change Kommunikation. Die handelnden Akteure kommen aus den Bereichen Kommunikation, HR, OE, Change Management, Projekt Management, PR etc. Diese interdisziplinäre Vielfalt weist auf den Handlungsbedarf und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten hin. Es ist bereits mit Händen greifbar, dass sich etwas neues etablieren wird, abseits der gelernten Kommunikationsroutinen.
Diese Entwicklung hat zu einer Vielzahl von Definitionen und Umschreibungen geführt, was Change Kommunikation denn sei bzw. worum es geht.
Hier stellvertretend nur einmal zwei Beispiele:
- Change Kommunikation folgt den Gesetzen der Unternehmenskommunikation wie des Change Management. Sie verbindet das Instrumentarium aus Mitarbeiter- und Veranstaltungskommunikation und ergänzt es um Instrumente, Bausteine und kreative Perspektiven aus Change Management und Organisationsentwicklung. Dadurch werden praxisgerechte Lösungen aus einer Hand möglich.
- Change Kommunikation ist der Prozess des Sendens und Empfangens von verbalen und nonverbalen Signalen zwischen zwei (Gruppen von) Personen im Kontext von Change Prozessen. Der hieraus resultierende Austausch von Informationen (Gedanken, Gefühlen, Meinungen, …) führt zu einer Reaktion beim Empfänger. Für den Erfolg des Change ist eine ganz bestimmte Reaktion notwendig.“
Was ist für Sie Change Kommunikation? Haben Sie eine Definition? Können Sie den Begriff umschreiben?
Updated 30.1.: Hier sind Ihre Ergebnisse. Da sich manches wiederholt, die vier markantesten Definitionen zur Diskussion:
„Der Begriff Change-Kommunikation versucht, einen der wesentlichen Hebel auf den Begriff zu bringen, der für den Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses ausschlaggebend ist. Er suggeriert, dass es eine besondere Form der Kommunikation im Change gibt – und ist damit irreführend: es geht um Organisationskommunikation im Kontext von Change. Und damit um die zentrale Leistung von Organisationen, um überhaupt zu funktionieren und sich weiterzuentwicklen, sich anzupassen, sich zu transformieren: um das „Sense Making“ innerhalb der Organisation, um das lernen in der Organisation und als Organisation – und das verläuft über Kommunikation…“
„Alle die etwas wissen müssen wissen das Richtige rechtzeitig,
+wofür der Change gut ist,
+was mit ihm besser oder anders werden soll,
+wo es lang geht,
+mit welchen Konsequenzen und Auswirkungen auf die eigenen Befindlichkeit
+Vor- und Nachteilen
+wer beteiligt ist und wer nicht
+und warum wir den ganzen Zirkus überhaupt machen müssen“„Change Kommunikation ist nichts anderes als „normale“ Kommunikation – nur halt im Kontext von Change Prozessen. Aufgrund dieses besonderen Kontextes sind allerdings besondere Inhalte, Kanäle oder Möglichkeiten des Feedbacks notwendig. Und hierin liegt die Herausforderung …“
„Meines Earchtens ist der zentrale Punkt darin zu sehen, durch geeignete Kommunikationsinstrumente und -formate in einem orchestrierten Prozess die von einer Veränderungsmaßnahme betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu informieren, zu überzeugen von ihrer Sinnhaftigkeit und in geeigneter Weise in die Umsetzung einzubinden. Dabei geht es um deutlich mehr als um reine Information, die gleichwohl eine wichtige Ausgangsbasis darstellt im Sinne eines gemeinsamen Informationsstandes. Change Communication halte ich für erfolgreich, wenn es gelingt, die angestrebte Veränderung den Betroffenen in einem nachvollziehbaren und schlüssigen Sinnzusammenhang zu erklären und sie für die Veränderung zu motivieren.“
Die aktuelle Studie von Kienbaum bestätigt, dass die kommunikative Begleitung unternehmerischer Veränderungsprozesse ganz oben auf der Prioritätenliste deutscher Unternehmen steht.
Deutlicher: Kommunikation ist elementar für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Als wichtigste Aufgabe wird gesehen: Ängste nehmen, Widerständen begegnen und unproduktivem Verhalten entgegenwirken. Drei zentrale Erfolgsfaktoren sind: Sichtbarer Top Management Support, ausreichend persönliche Kommunikation und Kontinuität in der Kommunikation.
Mehr als die Hälfte der Befragten bewertet den Schwierigkeitsgrad der Umsetzung von Change Kommunikations-Maßnahmen als hoch bzw. sehr hoch. In knapp einem Drittel der befragten Unternehmen sind Maßnahmen gescheitert.
Neben dem Erkenntnisgewinn, bzw. Bestätigung früherer Studien, sind die Ergebnisse dieser Studie natürlich hilfreich für die Vermarktung Ihrer eigenen Maßnahmen. Denn nicht selten scheitert Change Kommunikation daran, dass kein Budget für die notwendigen Maßnahmen zur Verfügung gestellt wird.
Das Wall Street Journal bezeichnet Gary Hamel als „world’s most influential business thinker“, und das Magazin Fortune nennt ihn “the world’s leading expert on business strategy.” Aktuell hat Hamel ein inspirierendes Open Innovation Projekt im Web 2.0 angestossen: Management Innovation eXchange (MIX).
Initiator Hamel ist Professor für Strategic and International Management. Support leisten Dell, McKinsey, London Business School u.a.
The Management Innovation eXchange (MIX) is an open innovation project aimed at reinventing management for the 21st century. The premise: while „modern“ management is one of humankind’s most important inventions, it is now a mature technology that must be reinvented for a new age.
Current management practices emphasize control, discipline and efficiency above all else — and that’s a problem. To thrive in the 21st century, organizations must be adaptable, innovative, inspiring and socially accountable. That will require a genuine revolution in management principles and practices.
The MIX helps to accelerate the pace of management innovation by energizing and organizing the conversation around the most critical challenges facing managers today — and by providing a practical platform where they can document,share and develop their leading-edge ideas and practices.
Zu aktuellen Trends und Herausforderungen der Internen Kommunikation ist in diesem Blog mehrfach geschrieben worden.
Das am 15. Juli 2010 in England von Kevin Ruck veröffentlichte Buch „Exploring Internal Communication“ dokumentiert genau diese Entwicklung, zeigt den aktuellen Stand und weist Perspektiven auf.
Die Inhalte im Überblick:
Exploring Internal Communication is a general introduction to the fast developing fields of internal communication and employee engagement. It is relevant to people currently working in these areas, from either a corporate communication or human resources background and also to operational managers seeking a better understanding of internal communication. From the outset the book takes the view that internal communication and employee engagement are closely linked.
1) Organisational culture – Donna McAleese
This chapter provides an overview of organisational culture. Internal communication is a function that takes place within organisations, so this is where the theoretical focus starts. Culture impacts on how internal communication is practised and internal communication can, and does, impact on culture. Organisational culture is defined and Schein’s Model of Culture Analysis is reviewed. The chapter also discusses culture change and culture as a management tool.
2) Management: from command and control to the edge of chaos – Kevin Ruck
This chapter provides an overview of management theories, such as systems theory and chaos and complexity theory. It takes the reader on a journey from command and control approaches to the edge of chaos. This provides internal communicators with the knowledge to contextualise communication, but more importantly enable internal communicators to employ communication techniques that support the changes that organisations undertake.
3) Communication theory – Kevin Ruck
This chapter provides a basic background for understanding communication in its broadest sense. Theories discussed include attribution theory, social exchange theory and cognitive dissonance theory. An understanding of communication theory is fundamental for people working in internal communication, as it is often too easy to forget how a briefing or a video might be received and answer the “what is in it for me” question of the employee.
4) Employee engagement – Kevin Ruck
This chapter explores employee engagement and the discussion covers the report for the UK government on this topic that was produced in 2009. Drivers and enablers for employee engagement are reviewed and the link between engagement and performance is analysed. Further links to theories of social and communication capital are made and the concept of communication constituting organisation is introduced.
5) Rethinking internal communication – Mary Welch
This chapter debates the nature of internal communication and defines it in terms of four dimensions: line management; team peer; project peer and internal corporate communication. It concentrates on the fourth of these dimensions which relates to communication between senior managers and employee stakeholders. It argues for a stakeholder approach and presents the Internal Communication Matrix, an analytical tool which may help in strategic analysis, planning and evaluation.
6) Research and analysis – Paul Noble
This chapter is a guide on conducting research and analysing the situation. This is an important aspect of internal communication that is often neglected. The chapter introduces communication audits as the starting point for all communication campaigns and continues with a more detailed discussion of research methods. This includes a section on primary research with useful pointers on how to prepare questionnaires and conduct interviews and focus groups.
7) Creativity, strategic thinking and planning – Kevin Ruck
This chapter focuses on planning models and includes a brief review of creative problem solving, setting objectives, targeting employee groups and strategic thinking. The emphasis in the chapter is on identification of the real problem or situation and the development of relevant, measurable communication objectives. Much of the strategic planning process follows from the time taken to complete these steps.
8 ) Tone of voice – Ellen Hake
This chapter looks at tone of voice. Not only does the internal tone of voice need to match external communications, it should also reflect the desired culture of the organisation. The chapter includes six key steps to effective communication; focus on the audience, set a clear goal, use the right tone, use words that have a clear meaning, find the right structure, and adapt to the medium.
9) Social media and enterprise 2.0 – Francesco Furnari
This chapter reviews current thinking in using social media for internal communication and the development of Enterprise 2.0. The chapter explores thinking about social media and the way it is changing both internal communication and the organisation. A converged media approach is introduced that combines the written/spoken word with visual and experiential approaches.
10) The role of the internal communicator – Ann Pilkington
This chapter suggests a role for internal communication practitioners as transformational leaders in organisations. Some management commentators maintain that most projects fail to deliver promised outcomes due largely to faulty communication. Seen in this light, internal communication will become increasingly important in the next decade and the role of internal communicators as business partners is explored.
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Michael Kucht ist spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung integrierter Konzepte und Strategien. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.
Change Kommunikation ist ein interdisziplinärer Ansatz, verstanden als Fortsetzung der Internen Kommunikation mit den Mitteln des Change Management.
