Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)
Das fühlt sich an wie ein heftiger Aufprall, wie eine Faust ins Gesicht. Beispiele: Sie haben einen Herzinfarkt … Sie verlieren plötzlich Ihren Job… Ihre Firma ist insolvent und Tausende Menschen müssen entlassen werden.

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage.

Ähnlich sieht das in Unternehmen aus, die in Krisen geraten. Denn auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Notwendigkeit einer tiefgreifenden Veränderung, ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der wirklichen Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung.

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten einem entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Wenn man einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser wirft (=Schock), dann springt unser grüner Geselle auf der Stelle wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich vielleicht ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden; er lebt fröhlich weiter!

Wenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und dann anschließend das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt sitzen und sitzen und sitzen (=Anpassung) … bis er im heißen, kochenden Wasser umkommt!

Und die Moral von der Geschichte? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Ab einem bestimmten Punkt kann es aber lebenswichtig sein, den Nutzen einer umfassenden Veränderung zu erkennen. Es wird nicht immer hingeschaut, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Wenn Sie ihr Leben auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage, zu Antizipieren.

Peter Drucker sagt: „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.“

Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen … das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den „Faktor Mensch“ im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen einen Schock, um überhaupt einen Schritt zu tun. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

Dass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.

Kennen Sie Prezi?

Prezi ist cool. Ein interaktives Präsentationstool, das mit virtuellen Postern arbeitet, die das große Ganze zeigen genauso wie auch die Details. Also alles auf einmal – auf einem großen virtuellen Poster, das man in einem Editor erstellt.

Das Präsentationsprinzip ist einfach. Der Ersteller legt ein Grunddesign mit Rahmen und Überschriften an, füllt es mit Inhalten, Bildern etc. und stellt Abhängigkeiten und Zusammenhänge her. Wenn das alles steht, definiert man einen Präsentationspfad durch das Poster. Ein skalierbarer Zoom fährt entlang des vorher definierten Pfades Schritt für Schritt durch die Präsentation. Wie über eine visuelle Landkarte: Erstmal zeigt man das Big Picture und seine Bestandteile, dann geht man hier oder da in die Einzelheiten.

Das erzeugt, neben Aufmerksamkeit für die Inhalte, auch viel Spaß und Energie im Publikum. Gleichzeitig entstehen ganz neue Möglichkeiten der kreativ-spielerischen Darstellung von Komplexität, Abhängigkeiten und Zusammenhängen.

Ein „Must Try“ für alle, die es ganzheitlich lieben: www.prezi.com.

Stanford’s Professor Tabrizi über „Rapid Transformative Change“

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender, immer schneller. Alles auf einmal.

Schneller, unternehmensweiter Wandel ist das Forschungsgebiet von Professor Behnam Tabrizi: Pioneering researcher in rapid transformation and consulting professor in management science and engineering at Stanford University.

„Transformative change demands revolution, not evolution,“ explains Tabrizi. „In today’s fast-moving global environment, businesses no longer have the luxury of changing things incrementally. You must address all issues at the same time, and you must do it very quickly. To lead this kind of rapid transformation in an organization, you must inspire passionate commitment at the top, engage talent from everywhere in your company, and then convince people to actively participate in every part of the process.“

This approach is drawn from Tabrizi’s book, Rapid Transformation: A 90-day Plan for Fast and Effective Change with it’s focus on effective communication. It builds on a proven four-phase process:

* Phase 1 — Identify root problems including the sacred cows, and target and engage top-level champions and grassroots support.
* Phase 2 — Envision the future and create a manifesto, or inspirational, big-picture plan.
* Phase 3 — Pave the road: develop convincing data, create specific tasks assignments, and time frames.
* Phase 4 — Execute the company-wide change — a process, not an event.

Die Ergebnisse des Buches sind in eine Ausbildung eingeflossen, die nicht nur an der Stanford University gelehrt , sondern auch virtuell im Web angeboten wird: Leading Change from the Middle.

Berlin Change Days

Ein neues Berliner Konferenz-Event mit internationaler Beteiligung, welches ich hier gerne weiterempfehlen möchte: Die Berlin Change Days am 9.-10. November. Als Veranstalter ist insbesondere Holger Nauheimer vom Change Management Toolbook / Change Facilitation aktiv gemeinsam mit dem Berliner Ableger der Hub-Bewegung.

Change Facilitation und das Hub Berlin laden zu den Ersten Berlin Change Days ein, die am 9.-10. November 2009 in Hub Berlin stattfinden. Die Berlin Change Days werden Praktiker, Führungsverantwortliche, und Manager zusammenbringen, um unterschiedliche Perspektiven und Ansätze der Arbeit in Veränderungsprozessen zu diskutieren. Das Programm besticht durch die Vielfalt von Ansätzen und Sichtweisen. Es ist ausgerichtet auf den Bedarf derjenigen, die in der täglichen Veränderungsarbeit in Organisationen und gesellschaftlichen Institutionen stecken und eine Orientierungshilfe brauchen, um bessere Ergebnisse aber auch eine langfristige Perspektive für die Entwicklung von Humanresourcen aber auch von internen Prozessen und Strukturen benötigen. Parallel werden Veranstaltungen in deutscher und englischer Sprache angeboten.

Mehr Informationen über das Programm und die Möglichkeit zur Frühbucheranmeldung finden Sie auf
http://www.berlinchangedays.com

Storytelling: Cultural Change in 2 Steps

Noch einmal Harvard Business: Kurz und bündig auf den Punkt gebracht, worum es in Corporate Cultures geht und was es braucht, um diese zu verändern. Nämlich positive, reale Geschichten aus der Mitte des Unternehmens, die den Kern der gewünschten Kultur in sich tragen und es wert sind, weitererzählt zu werden.

http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html

Hier ein Auszug:

Peer pressure.

We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution.

„Stories.“ I said to the head of the firm.

„Excuse me?“ he responded.

„You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.“

I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. Don’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories.

To start a culture change all we need to do is two simple things:

1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it.
2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it.

Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office.

Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off.

We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them.

We can change our stories and be changed by them.

Interne Kommunikation: Artikel aus Harvard Business Manager

Interne Kommunikation hat in den letzten Jahren an Gewicht gewonnen. Doch wenn es kritisch wird, bleibt die strategische und Lösungen befördernde Dimension von Kommunikation häufig ungenutzt. Im Zweifelsfall wird kein heißes Eisen angefasst.

Der Harvard Business Manager titelt dazu in seiner letzten Ausgabe: „Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit“:

Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.

Ein Schwall von Hausinformationen ergießt sich jede Woche über die Mitarbeiter. 10 bis 40 verschiedene Medien pro Unternehmen sind üblich – Hochglanzbroschüren für die Führungskräfte, E-Mail-Newsletter für die Belegschaft, Faxrundbriefe, Intranet, DVDs, Videos, sogar Unternehmens-TV und Podcasts. Daraus erfahren die Mitarbeiter vieles, nur nicht das, was sie wirklich interessiert: Muss meine Abteilung geschlossen werden? Wird der Bereich, in dem ich arbeite, verkauft? Wann bekommen wir ein Marketingbudget für die neue Produktlinie? So klagen Mitarbeiter und Manager gleichzeitig über Informationsüberflutung und darüber, dass sie sich nicht gut informiert fühlen.

Oft hat die interne Kommunikation die heilsame Wirkung schlechter Nachrichten verhindert, indem sie unangenehme Fakten und Maßnahmen nur scheibchenweise kommuniziert oder sie heruntergespielt. Viele Topmanager glauben immer noch, dass es Unruhe ins Unternehmen bringt, wenn sie die Dinge so beschreiben, wie sie sind. Doch Mitarbeiter werden erst recht unruhig, wenn das Management ihnen wichtige Informationen vorenthält. Ihr Taktieren bei Krisen hat der internen Kommunikation deshalb ein massives Glaubwürdigkeitsproblem beschert.

Sicherlich eine der Ursachen: Viele amtierende Kommunikationsprofis verstehen sich als PR-Leute, haben die PR-Schule durchlaufen, denken und leben PR. Bei PR geht es im Kern ums mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke, um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’. – In der Internen Kommunikation reicht das allein aber nicht…

Lesen Sie zu diesem Thema auch:

Mitarbeiter-Kommunikation in unsicheren Zeiten

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Was ist eigentlich Change Kommunikation?!

changepractice-Community: Erfahrungsaustausch, Tools, Impulse

Gemeinsam mit meinem Kollegen Andreas Philipp realisiere ich gerade eine Idee, die uns begeistert und zu der wir spontan sehr viel positives Feedback erhalten:

Nämlich einer Gruppe einen Rahmen zu eröffnen für Erfahrungsaustausch, Praxisorientierung und Inspiration. Und zwar rund um das Thema Change und Change Management: Für alle diejenigen, die sich für das Thema interessieren und einen Tag als Lerngruppe in angenehmer Atmosphäre arbeiten wollen. Dabei sind unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven, also eine gute Mischung der Teilnehmer, sehr Willkommen.

Wir nennen die Idee den changepractice-Praxistag.

Das Ziel ist es, den Tag über vernetzt im Dialog zu verbringen und dabei möglichst viel Wissen, Praxisfälle und persönlich-individuelle Impulse in und durch die Lerngruppe zu erhalten. Also ein Geben und Nehmen. Dieser Tag wird strukturiert über einen methodischen Rahmen, der diese Art zu Arbeiten möglich macht.

Wir würden uns sehr über viele Teilnehmer freuen. Und über das Weitersagen. Mehr Infos und erste Termine finden Sie unter: www.changepractice.de

Was ist eigentlich Change Kommunikation?!

Change Kommunikation ist mehr als nur einschneidende Veränderungen beliebt zu machen. Awareness allein bewegt noch kaum etwas. Menschen sind bequem. Die meisten lieben das, woran sie sich gewöhnt haben. Sich ändern, bedeutet Aufwand. Es genügt nicht, das Ziel des Change-Prozesses den Mitarbeitenden allein durch schöne Worte schmackhaft zu machen. Ruedi Messmer

Change Kommunikation (oder auch Change Communication) entwickelt sich. Und zwar als „shared discipline“. „Shared“ deshalb, weil Change Kommunikation als Teildisziplin sowohl den Gesetzen der Unternehmenskommunikation wie des Change Management folgt. Change Kommunikation ist die Fortsetzung der Internen Kommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

Die klassische Interne Unternehmenskommunikation verändert sich gezwungenermaßen. Getrieben durch ihr Umfeld. Denn es geht immer mehr darum, Change adäquat zu begleiten.

Gleichzeitig mehren sich die Rufe nach einheitlichen Standards im Change Management, da es immer noch viele unterschiedliche Ansätze gibt, die nicht immer zusammenpassen. Eine Konsolidierung und Professionalisierung ist absehbar, vielleicht ähnlich, wie sie in den letzten Jahren im Projektmanagement zu beobachten war. Und Kommunikation spielt eine immer wichtigere Rolle im Change Management. Hier schließt sich der Kreis.

Mittendrin entwickelt sich Change Kommunikation auch außerhalb der Unternehmen auf Dienstleisterseite:

1. Als Angebot von PR-Agenturen, die dieses Feld entdeckt haben
2. von Seiten der Change- und OE-Berater, die auch Teile der Kommunikation anbieten

Integrierte Anbieter wie changekomm, die beide Seiten zusammenführen, gibt es bislang kaum.

Telling, Selling, Consulting, Co-creating

Doch immer mehr Tools unterstützen und vereinfachen diesen integrierten Ansatz.

Eines möchte ich hier gerne vorstellen. Es ist die Entscheidungsmatrix von Ralph Stacey, Professor für Management und Direktor am Institut für Komplexitätsforschung in Hertfordshire/UK, erweitert von Holger Nauheimer vom Change Management Toolbook.

Sie finden die Achsen a) Agreement/Disagreement, die ich mit „Zielkonflikten“ übersetzen möchte, sowie b) Certainty/Uncertainty.

Change Kommunikation arbeitet immer in einem Umfeld, das von a) Zielkonflikten und b) Unsicherheit und Komplexität geprägt ist. Nachfolgend finden Sie die Aufgabenfelder von Change Kommunikation:

Telling ist Informationsmanagement und klassische Führungskommunikation

Selling ist interne PR-Arbeit über Personen und Unternehmensmedien.

Consulting ist einerseits die Unterstützung von Führungsarbeit im Change (Leadership und Coaching). Gleichzeitig gehören zu Consulting aber auch Kommunikationssettings, die einen Rahmen zur Lösungsfindung erst erschaffen. Außerdem die Förderung einer lösungsfreundlichen Kultur.

Co-creating ist die Kunst, Leadership und Gruppenprozesse auf eine Weise zu verbinden, dass die vorhandenen Ressourcen auf optimale Weise aktiviert werden und – statt Widerstand und Orientierungslosigkeit – Leidenschaft und Verantwortlichkeit für die Lösungen erzeugt werden. Großgruppenkonferenzen unterstützen diesen Ansatz am effektivsten.

„Edge of Chaos“ sollte vermieden werden, ansonsten ist das ein Fall für Krisenkommunikation.

Die Aufgabe von Change Kommunikation liegt darin, einen integrierten Prozess zu entwickeln, wo alle diese Elemente so orchestriert werden, dass ein Rahmen für sinnvolle und effektive Lösungen geschaffen wird.

Viele Unternehmen begnügen sich noch mit Telling/Selling oder aber nutzen die vier Elemente unabgestimmt und ohne ein integriertes Verständnis. Die Erkenntnis reift jedoch, das mehr möglich ist.

Und der Bedarf ist ohnehin längst da.

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

Großgruppenkonferenzen halte ich für eines der effektivsten Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen. Allerdings gibt es einige Dinge zu beachten, um eine wirklich runde Sache daraus zu machen und auch die vorhandenen Risiken gering zu halten.

In der Planungsphase werden die Weichen gestellt, welchen Nutzen das Unternehmen am Ende aus dieser Investition ziehen kann. Eine Großgruppenkonferenz investiert in erster Linie in eine exponentielle Steigerung der Veränderungsdynamik und Veränderungsbereitschaft, indem sie alle wichtigen Personen und Gruppen eines Veränderungsvorhabens in einen dynamischen, emotional dichten Lösungsprozess einbezieht.

Folgende Erfolgsfaktoren sind persönliche Erfahrungswerte, die ich durch meine Verantwortung für fast 20 solcher Veranstaltungen gesammelt habe.

Die  Top 5  Erfolgsfaktoren:

1. Kein Veranstaltungsdesign ohne Planungsgruppe: In einer Planungsgruppe mit einem Querschnitt der Teilnehmergruppe vorweg die zentralen Themen und Knackpunkte erarbeiten und die Intelligenz des Systems für ein wirklich passgenaues Veranstaltungsdesign nutzen. Die Lösungen für die große Gruppe sind in der kleinen Planungsgruppe immer schon angelegt.
2. Ausreichend Zeit für den Planungsprozess nehmen: Ich habe Planungsprozesse erlebt, die nach vier Wochen ausreichend rund waren – andere, die mehr als ein halbes Jahr in Anspruch genommen haben. Je nach Zielsetzung, Umfeld und Komplexität braucht jede Veranstaltung in der Vorbereitung einen eigenen Rhytmus. Den gilt es zu finden.
3. Das Topmanagement einbeziehen. Wenn im Unternehmen noch keine Erfahrung mit Großgruppenkonferenzen vorhanden, sollte die Dynamik beschrieben, auf Risiken hingewiesen, die möglichen Rollen und die Vorteile für Management und Organisation deutlich gemacht werden. In eher hierarchisch tickenden Unternehmen ist eine Großgruppenkonferenz eine Zumutung für das Management, da es hier Loslassen und Raum geben muss. Dafür muss im Vorfeld sensibilisiert werden. Es reicht dazu der Konferenzteilnehmer, der in der Hierarchie am Höchsten steht (möglichst ein Vorstand/GF), da sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter an seinem Verhalten orientieren werden. Mehrfach habe ich erlebt, dass der Lernzuwachs gerade hier am höchsten war, da durch den Perspektivwechsel der Manager während der Veranstaltung ganz neue Erkenntnisse und Lösungen möglich wurden.
4. Follow Up und Ergebnistransfer schon vor der Veranstaltung planen: Die Bereitschaft hierzu sollte frühzeitig mit dem Topmanagement und der Planungsgruppe ausgehandelt werden. Wenn die Bereitschaft nicht da ist, kann das im Veranstaltungsdesign berücksichtigt werden. Tut man das nicht, kann die gesamte Maßnahme ein Schuß in den Ofen werden, da die emotionale Atmosphäre der Konferenz eine harte Bodenlandung im Alltag macht. Das führt zu unnötigen Frustrationen, die eigentlich nicht das Ziel solcher Konferenzen sind…
5. Ein sanftes Veranstaltungsmarketing aufbauen - keine PR-Maschine: Nutzen Sie die Unternehmensmedien und auch kreative Formen darüber hinaus, um den Informationsfluss ins Unternehmen zu gestalten: für den Einladungsprozess, Ergebnissicherung und Dokumentation sowie zur Mobilisierung für Aktivitäten nach der Veranstaltung.

Darüber hinaus empfehlen wir dringend eine externe Begleitung und Moderation dieses Prozesses. Die Effekte, die in solchen Veränderungsprozessen auftreten, sind sher komplex und erfordern eine souveräne Unabhängigkeit und Neutralität vom Moderator.