Zukunft als gestaltbares Geschenk: Einen Brief an sich selbst schreiben

In amerikanischen Schulen ist es üblich, dass Kinder Briefe an sich selbst schreiben. Diese Briefe werden in eine Kapsel gesteckt, die erst nach zehn Jahren, bei einem Klassentreffen, geöffnet wird. Vielleicht können Sie sich vorstellen, welcher Art die Gespräche auf den Klassentreffen sind, wenn die mittlerweile erwachsen gewordenen Schüler auf die Wünsche und Erwartungen aus ihrer Kindheit stossen?

Schenken Sie sich selbst ein solches Erlebnis. Schreiben Sie einen Brief an sich selbst. Das funktioniert sehr gut nur für sich allein… oder auch zusammen mit Partnerin/Partner… oder in einer kleinen Gruppe von Freunden. Natürlich jede/jeder für sich selbst. Sie werden erstaunt sein, welche Wirkung sich dadurch in Ihrem Leben entfalten kann, wenn die Intention stimmig ist.

Lassen Sie Ihr zukünftiges Ich wissen, was Sie im jetzigen Lebensabschnitt von sich selbst erwarten. Schreiben Sie darüber, was in den gegenwärtigen Tagen Ihre Welt bestimmt. Schreiben Sie über die Arbeitswelt, Ihr Privatleben, Ihre Karriere: was Sie daran mögen und was nicht. Setzen Sie fort mit dem, was Ihnen in Ihrem Leben Spaß bringt, was Sie beibehalten wollen und was Sie ändern möchten.

Formulieren Sie in Ihrem Brief Ihre Hoffnungen, Ziele und Sehnsüchte für Ihre Zukunft. Fragen Sie sich selbst, wie sich die Veränderungen, die Sie in ihrem Leben gerne einleiten werden, sich auf Ihren Alltag auswirken werden.

Senden Sie hier Ihren Brief ab und legen Sie ein Datum fest, wann in der Zukunft Sie Ihren Brief erhalten wollen: www.brief-in-die-zukunft.de

In der konstruktivistischen Veränderungsarbeit gehört der „Brief an sich selbst“ zum Standardrepertoire und wird in Karrierecoachings und Seminaren zur Persönlichkeitsentwicklung entsprechend häufig eingesetzt. Diese Art der Kommunikation ist bereichernd im Prozess des Schreibens und in der Selbstbegegnung beim Lesen des eigenen Briefes in der Zukunft.

Strategie und Changevorhaben erfolgreich implementieren

Die Entwicklung von Strategie- und Changevorhaben erfolgt meist hinter verschlossenen Türen, häufig geleitet von Zahlen und umgesetzt von elitären Strategieberatungen. Die im Ergebnis about 150 Strategieslides gilt es, in Implementierungsprojekten zum Leben zu erwecken.

Bei aller Komplexität: Es sind am Ende meist vergleichbare und immer wiederkehrende Herausforderungen zu bewältigen. Mittlerweile hat sich als Tenor durchgesetzt: Weiche Faktoren haben harte Konsequenzen.

Zuverlässige Erfolgsfaktoren aus der Praxis sind:

1. Ein Integriertes Kommunikationsverständnis

Implementierungs-Kommunikation ist vielschichtig. Die Herausforderung heißt: Interaktion und Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen zu integrieren, also in Kommunikationsarchitekturen und Dialogprozessen zu denken und zu planen. Wer über ein schlüssiges Gesamtkonzept verfügt, kann hervorragende Synergien heben im Sinne der Geschäftsstrategie und der Veränderungs– bzw. Kommunikationsziele.

2. Zukunft positiv erlebbar machen

Das Unternehmen aus einer Perspektive zu führen, die in der Zukunft liegt, macht Strategie und Wandel erstrebenswert. Vorausgesetzt, die Zukunft ist sexy, dann ernten Sie Begeisterung und Motivation pur.

3. Beteiligungsorientierte Kommunikation

Gewinnen Sie Ihr Management und Ihre Mitarbeiter für die Veränderung. Kommunikationsverfahren wie Worldcafe, Real Time Strategic Change, Open Space und viele andere mehr sind in den letzten Jahren weltweit tausendfach erprobt und etabliert worden. Mit zuverlässigem Erfolg.

4. Arbeit an Einstellungen und Verhaltensweisen

„Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist das Haupthindernis für erfolgreiche Veränderungsprojekte.“ (IBM-Studie „Making Change Work“) Change Kommunikation bietet ein hervorragendes Instrumentarium für die Arbeit an einer Kultur, die Veränderung unterstützt und fördert.

5. Interaktionen fördern / Das „Neue“ Feiern

Die Entwicklung der IST-Kultur hin zum „Neuen“ fördern durch vielfältige Interaktionen der Menschen: Besonders wirkungsvoll sind positive Emotionen, wie sie etwa auf Festen ausgelöst werden. Kleine wertschätzende Interaktionen zur Auflockerung des Arbeitsalltags dürfen, genauso wie das exklusive Corporate Event, ordentlich „menscheln“.

6. „Verarbeitung“ von Veränderungen

Das Tempo und die Vielfalt der Veränderungen überfordert die Beteiligten immer häufiger. Ist die eine Maßnahme noch nicht verdaut, folgt die nächste… Immer mehr wohltuende und heilsame Aktivitäten halten seit einigen Jahren Einzug in die Unternehmen, um das Annehmen und Loslassen von Veränderungen in stürmischen Zeiten zu vereinfachen und zu beschleunigen.

Emotion und Anpassung im Change: Ständige Reorganisationen hinterlassen Spuren

Ein Gespräch über Kübler-Ross, Ventile aus denen Druck entweicht, Change-Symptome die das Kippen der alten Ordnung sichtbar machen und Changeability

Eine Diskussion, die wir am Rande einer Projektsitzung in einem Konzern geführt haben, hier in aller Kürze skizziert. Die Ausgangssituation, die zu diesem Gespräch gemeinsam mit einem der Auftraggeber geführt hat, ist fast idealtypisch und passt so oder ähnlich derzeit zu einer Vielzahl Unternehmen. Daher hier für Sie im Blog:

A: „Wie können wir das gerade Gehörte und Beobachtete zusammenfassen?“

C: „Durch regelmäßige Restrukturierungen, Führungswechsel etc. ist eine wachsende Zahl Mitarbeiter seit Jahren immer wieder aus ihren sozialen Arbeitsbeziehungen gerissen worden. Und kaum dass sich ein Team gefunden hatte und stabil war, wurde das Team wieder auseinander gerissen. Und jeder Einzelne musste erneut durch eine Phase der Instabilität.“

Change-Kurve nach Kübler-Ross

B: „Ja. Und dabei wissen wir spätestens seit Kübler-Ross, dass Veränderung Zeit braucht.“

A: „Richtig, Zeit bis die Veränderung verarbeitet und man im neuen Umfeld angekommen ist und eben auch die Performance wieder stimmt. Doch ein Change folgt seit Jahren dem nächsten.“

B: „Das hat natürlich Konsequenzen. Den Mitarbeitern wird das auf Dauer zu anstrengend. Sie werden natürlich auf der einen Seite routinierter und professioneller. Gleichzeitig beginnen sie sich zu schützen. Sie lassen sich z.B.  emotional nicht mehr wirklich auf neue Kollegen, Chefs, Prozesse ein. Denn sie wissen, das kann sich alles in kürzster Zeit wieder ändern.“

A: „Richtig. Sie werden tougher und rationaler, sie passen sich äußerlich mehr an und machen mit. Sie liefern Leistung, weil es gefordert wird und notwendig ist zur Sicherung des Arbeitsplatzes.“

B: „Aber die persönliche und emotionale Seite wird zunehmend versteckt. Doch natürlich ist sie noch da und arbeitet im Untergrund weiter.“

A: „Genau. Und wenn der soziale Druck und der Leistungsdruck immer weiter steigen, gibt es Warnsignale die zeigen, dass etwas nicht stimmt. Diese Warnsignale zu erkennen und richtig einzuordnen, ist allerdings sehr schwierig.“

C: „Wie sehen die Warnsignale aus?“

A: „Bei einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften platzt es hier oder da regelrecht auf. Man kann das von Außen gut daran erkennen, dass Menschen plötzlich Dinge machen, die überhaupt nicht in das vorherrschende Raster passen. Das heisst, diese Menschen fallen aus ihrer Rolle heraus. Meist weil es emotional zu anstrengend geworden ist, den Rahmen zu halten.“

A: „Das sind die Ventile, über die angestauter Druck abgelassen wird. Die handelnden Personen sind Symptomträger. Diese Personen sind wichtig, weil sie Informationen transportieren über den Zustand des Unternehmens.“

B: „Völlig unangemessen ist, wenn solche aus der Rolle fallenden Personen isoliert in ihrem Verhalten als Störenfriede betrachtet werden. Vielmehr sind sie Informationsträger, die auf Störungen einer tiefer liegenden Ordnung im Gesamtkontext hinweisen. Immer mehr Führungskräfte haben in den letzten Jahren hier jedoch ein gutes Gespür entwickelt.“

A: „Oftmals kann man an diesen Symptomen auch beobachten, wie die bestehende Ordnung in eine neue Ordnung rüberkippt. Man kann also manchmal regelrecht dabei zuschauen, wie der alten Ordnung der Boden unter den Füßen engleitet. Die Symptome können also Signal dafür sein, dass in der bestehenden Ordnung sich gerade die Vorzeichen ändern. Für die einzelnen Menschen ist das aber kein soziologisch spannendes Phänomen, sondern sie erleben das als anstrengend bis bedrohlich.“

C: „Wie geht man damit angemessen um?“

B: „Wenn Sie auf diese Symptome stoßen, brauchen Sie ein erweitertes Verständnis der Situation, um adäquat reagieren zu können. Wenn die Symptome alarmierend sind, sollten Sie Profis hinzuziehen und eine Diagnose durchführen. Bei Bedarf ist angemessen zu intervenieren.“

A: „Gleichzeitig wird es immer relevanter, an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens im Ganzen  zu arbeiten. Das Stichwort ist Changeability: Arbeiten an der grundsätzlichen Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens.“

Medien- und Methodenmix: Die Trends von Heute und Morgen

Wir hatten Sie nach Ihren Vorlieben und Erfahrungen beim Medien- und Methodeneinsatz gefragt und eine Online-Umfrage verlinkt. Danke für Ihre zahlreiche Teilnahme! Hier die Zusammenfassung Ihrer Ergebnisse:

So sieht es HEUTE aus:

Beim Medieneinsatz dominiert der Onlinekanal vor Printmedien. Das Event liegt als Klassiker der emotionalen Kommunikation noch immer ganz vorne. Methoden und Formate aus der Organisationsentwicklung, wie Großgruppenkonferenzen, haben sich bereits heute durchgesetzt (z.B. Worldcafe oder Open Space). Ein aktueller Trend ist die Arbeit mit Visualisierern.

Und das sind die TRENDS von MORGEN:

die Zukunft liegt im gesunden Mix aus interdisziplinären Medien und Methoden, wobei insbesondere die interaktiven Onlinemedien und in der Face2Face-Kommunikation die Dialogformate stark zulegen werden.

FAZIT:

Involvierung, Beteiligung und Dialog als zentrale Erfolgsfaktoren, multipliziert mit dem Potential des Web 2.0, halten schrittweise aber mittlerweile deutlich sichtbar Einzug in unsere Unternehmen.

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Die Detailergebnisse auf einen Blick zusammengefasst:

• Welche Medien setzen Sie aktuell in der Change Kommunikation ein? – 1. Intranet, 2. Email-Newsletter, 3. Mitarbeiterzeitung, 4. Flyer/Broschüren und Newsletter Print, 5. Interaktive Onlinemedien

• Welches Medium wird in Zukunft dominieren? – Interaktive Onlinemedien werden deutlich zulegen, wobei ein ausgewogener Medienmix weiter von Bedeutung ist

• Ihr erfolgreichstes interaktives Medium? – Onlinepolling

• Welche Formate nutzen Sie in der Live-/Face2Face Kommunikation? – 1. Event, 2. Konferenz sowie Informationsveranstaltung, 3. Dialogformate

• Welche Formate werden in der Live-Kommunikation in Zukunft dominieren? – Dialogformate

• Ihr erfolgreichstes Format in der Livekommunikation? – Worldcafe und weitere Großgruppenformate, Workshops und Infomessen

• Welche Methoden und Instrumente setzen Sie aktuell in der Change Kommunikation ein? – 1. Visualisierung, 2. Qualitative Interviews, 3. Worldcafe, 4. Openspace, 5. Lernlandkarten sowie Storytelling

Medienmix und Methodenspektrum in der Change Kommunikation

Nachdem wir in den letzten Online Surveys Zuständigkeiten, Erfolgsfaktoren und zuletzt Definitionen zur Change Kommunikation erhoben haben… hier die neue Onlineumfrage zum Mitmachen:

Wie sieht eigentlich Ihr spezifischer Medienmix aus? Mit welchen Methodiken arbeiten Sie als Change Kommunikator, die vielleicht aus einem interdisziplinären Kontext stammen? Was war in der Vergangenheit besonders erfolgreich? Was wird in Zukunft dominieren?

Machen Sie mit: nehmen Sie sich drei Minuten Zeit. Leisten Sie Ihren Beitrag und profitieren von den Ergebnissen, die wir im Newsletter des Netzwerk Change Kommunikation zur Diskussion stellen werden.

An Kurzumfrage teilnehmen

Noch eine Studie zu Change Kommunikation

Change Kommunikation ist angekommen: In den Unternehmen, die sich ständigem Veränderungsdruck ausgesetzt sehen. In den Beratungshäusern, die diesen Markt bedienen. Und nicht zuletzt in Studien, die nun gehäuft erscheinen und dabei immer wieder den Finger an den Puls und in die Wunden legen.

Nachfolgend einige zentrale Aussagen und Ergebnisse der IFOK-Studie, erschienen zum Jahresende 2010:

Werben und Informieren steht im Vordergrund – Mobilisieren und Beteiligen gewinnt an Bedeutung

Belegschaft informieren, für Akzeptanz werben, Mobilisierung und Aufbruch schaffen sowie Führungskräfte und andere Multiplikatoren zur Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden befähigen – das sind die großen Ziele von Kommunikationsmaßnahmen in Veränderungsprozessen.

Auffällig ist dabei, dass Kommunikationsmaßnahmen in erster Linie die Aufgabe erfüllen, Top-Down zu informieren. – Input für Entscheidungen zu erhalten oder gar Mitarbeit bei Lösungen zu initiieren, sind bestenfalls nachrangige Ziele der Kommunikationsmaßnahmen. Mehr als die Hälfte der Befragten sieht hierfür keine Notwendigkeit. Dies ist umso erstaunlicher, da unter den fünf meistgenannten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Change Communication die Einbindung von Multiplikatoren und die Beteiligung von Stakeholdern genannt werden. Auf der Grundlage glaubwürdiger und konsistenter Botschaften und eines sichtbaren Einsatzes des Top-Managements sollen die Mitarbeiter stärker im Prozess beteiligt werden – darin sehen viele der Befragten eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.

Das Ergebnis: Theoretisch weiß zwar jeder, wie optimale Change Communication aussehen sollte, doch praktisch umgesetzt wird sie bisher kaum. Kurz: Chance erkannt, aber nicht genutzt! Die Studie deckt viele Widersprüche innerhalb des Feldes deutlich auf und zeigt, dass – heute noch – ein großer Gegensatz zwischen Wunsch und Wirklichkeit herrscht.

IFOK_Studie_Change_Communication

Definitionen für Change Kommunikation (updated)

Aktuell gibt es viel Aufmerksamkeit für das Thema Change Kommunikation. Die handelnden Akteure kommen aus den Bereichen Kommunikation, HR, OE, Change Management, Projekt Management, PR etc. Diese interdisziplinäre Vielfalt weist auf den Handlungsbedarf und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten hin. Es ist bereits mit Händen greifbar, dass sich etwas neues etablieren wird,  abseits der gelernten Kommunikationsroutinen.

Diese Entwicklung hat zu einer Vielzahl von Definitionen und Umschreibungen geführt, was Change Kommunikation denn sei bzw. worum es geht.

Hier stellvertretend nur einmal zwei Beispiele:

1. Change Kommunikation folgt den Gesetzen der Unternehmenskommunikation wie des Change Management. Sie verbindet das Instrumentarium aus Mitarbeiter- und Veranstaltungskommunikation und ergänzt es um Instrumente, Bausteine und kreative Perspektiven aus Change Management und Organisationsentwicklung. Dadurch werden praxisgerechte Lösungen aus einer Hand möglich.
2. Change Kommunikation ist der Prozess des Sendens und Empfangens von verbalen und nonverbalen Signalen zwischen zwei (Gruppen von) Personen im Kontext von Change Prozessen. Der hieraus resultierende Austausch von Informationen (Gedanken, Gefühlen, Meinungen, …) führt zu einer Reaktion beim Empfänger. Für den Erfolg des Change ist eine ganz bestimmte Reaktion notwendig.“

Was ist für Sie Change Kommunikation? Haben Sie eine Definition? Können Sie den Begriff umschreiben?

Updated 30.1.: Hier sind Ihre Ergebnisse. Da sich manches wiederholt, die vier markantesten Definitionen zur Diskussion:

„Der Begriff Change-Kommunikation versucht, einen der wesentlichen Hebel auf den Begriff zu bringen, der für den Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses ausschlaggebend ist. Er suggeriert, dass es eine besondere Form der Kommunikation im Change gibt – und ist damit irreführend: es geht um Organisationskommunikation im Kontext von Change. Und damit um die zentrale Leistung von Organisationen, um überhaupt zu funktionieren und sich weiterzuentwicklen, sich anzupassen, sich zu transformieren: um das „Sense Making“ innerhalb der Organisation, um das lernen in der Organisation und als Organisation – und das verläuft über Kommunikation…“

„Alle die etwas wissen müssen wissen das Richtige rechtzeitig,
+wofür der Change gut ist,
+was mit ihm besser oder anders werden soll,
+wo es lang geht,
+mit welchen Konsequenzen und Auswirkungen auf die eigenen Befindlichkeit
+Vor- und Nachteilen
+wer beteiligt ist und wer nicht
+und warum wir den ganzen Zirkus überhaupt machen müssen“

„Change Kommunikation ist nichts anderes als „normale“ Kommunikation – nur halt im Kontext von Change Prozessen. Aufgrund dieses besonderen Kontextes sind allerdings besondere Inhalte, Kanäle oder Möglichkeiten des Feedbacks notwendig. Und hierin liegt die Herausforderung …“

„Meines Earchtens ist der zentrale Punkt darin zu sehen, durch geeignete Kommunikationsinstrumente und -formate in einem orchestrierten Prozess die von einer Veränderungsmaßnahme betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu informieren, zu überzeugen von ihrer Sinnhaftigkeit und in geeigneter Weise in die Umsetzung einzubinden. Dabei geht es um deutlich mehr als um reine Information, die gleichwohl eine wichtige Ausgangsbasis darstellt im Sinne eines gemeinsamen Informationsstandes. Change Communication halte ich für erfolgreich, wenn es gelingt, die angestrebte Veränderung den Betroffenen in einem nachvollziehbaren und schlüssigen Sinnzusammenhang zu erklären und sie für die Veränderung zu motivieren.“

Kienbaum Change Communication Studie 2010

Die aktuelle Studie von Kienbaum  bestätigt, dass die kommunikative Begleitung unternehmerischer Veränderungsprozesse ganz oben auf der Prioritätenliste deutscher Unternehmen steht.

Deutlicher:  Kommunikation ist elementar für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Als wichtigste Aufgabe wird gesehen: Ängste nehmen, Widerständen begegnen und unproduktivem Verhalten entgegenwirken. Drei zentrale Erfolgsfaktoren sind: Sichtbarer Top Management Support, ausreichend persönliche Kommunikation und Kontinuität in der Kommunikation.

Mehr als die Hälfte der Befragten bewertet den Schwierigkeitsgrad der Umsetzung von Change Kommunikations-Maßnahmen als hoch bzw. sehr hoch. In knapp einem Drittel der befragten Unternehmen sind Maßnahmen gescheitert.

Neben dem Erkenntnisgewinn, bzw. Bestätigung früherer Studien, sind die Ergebnisse dieser Studie natürlich hilfreich für die Vermarktung Ihrer eigenen Maßnahmen. Denn nicht selten scheitert Change Kommunikation daran, dass kein Budget für die notwendigen Maßnahmen zur Verfügung gestellt wird.

Kienbaum Studie Change Communication 2010

Interessante Neuerscheinung: Exploring Internal Communication

Zu aktuellen Trends und Herausforderungen der Internen Kommunikation ist in diesem Blog mehrfach geschrieben worden.
Das am 15. Juli 2010 in England von Kevin Ruck veröffentlichte Buch „Exploring Internal Communication“ dokumentiert genau diese Entwicklung, zeigt den aktuellen Stand und weist Perspektiven auf.

Die Inhalte im Überblick:

Exploring Internal Communication is a general introduction to the fast developing fields of internal communication and employee engagement. It is relevant to people currently working in these areas, from either a corporate communication or human resources background and also to operational managers seeking a better understanding of internal communication. From the outset the book takes the view that internal communication and employee engagement are closely linked.

1) Organisational culture – Donna McAleese

This chapter provides an overview of organisational culture. Internal communication is a function that takes place within organisations, so this is where the theoretical focus starts. Culture impacts on how internal communication is practised and internal communication can, and does, impact on culture. Organisational culture is defined and Schein’s Model of Culture Analysis is reviewed. The chapter also discusses culture change and culture as a management tool.

2) Management: from command and control to the edge of chaos – Kevin Ruck

This chapter provides an overview of management theories, such as systems theory and chaos and complexity theory. It takes the reader on a journey from command and control approaches to the edge of chaos. This provides internal communicators with the knowledge to contextualise communication, but more importantly enable internal communicators to employ communication techniques that support the changes that organisations undertake.

3) Communication theory – Kevin Ruck

This chapter provides a basic background for understanding communication in its broadest sense. Theories discussed include attribution theory, social exchange theory and cognitive dissonance theory. An understanding of communication theory is fundamental for people working in internal communication, as it is often too easy to forget how a briefing or a video might be received and answer the “what is in it for me” question of the employee.

4) Employee engagement – Kevin Ruck

This chapter explores employee engagement and the discussion covers the report for the UK government on this topic that was produced in 2009. Drivers and enablers for employee engagement are reviewed and the link between engagement and performance is analysed. Further links to theories of social and communication capital are made and the concept of communication constituting organisation is introduced.

5) Rethinking internal communication – Mary Welch

This chapter debates the nature of internal communication and defines it in terms of four dimensions: line management; team peer; project peer and internal corporate communication. It concentrates on the fourth of these dimensions which relates to communication between senior managers and employee stakeholders. It argues for a stakeholder approach and presents the Internal Communication Matrix, an analytical tool which may help in strategic analysis, planning and evaluation.

6) Research and analysis – Paul Noble

This chapter is a guide on conducting research and analysing the situation. This is an important aspect of internal communication that is often neglected. The chapter introduces communication audits as the starting point for all communication campaigns and continues with a more detailed discussion of research methods. This includes a section on primary research with useful pointers on how to prepare questionnaires and conduct interviews and focus groups.

7) Creativity, strategic thinking and planning – Kevin Ruck

This chapter focuses on planning models and includes a brief review of creative problem solving, setting objectives, targeting employee groups and strategic thinking. The emphasis in the chapter is on identification of the real problem or situation and the development of relevant, measurable communication objectives. Much of the strategic planning process follows from the time taken to complete these steps.

8 ) Tone of voice – Ellen Hake

This chapter looks at tone of voice. Not only does the internal tone of voice need to match external communications, it should also reflect the desired culture of the organisation. The chapter includes six key steps to effective communication; focus on the audience, set a clear goal, use the right tone, use words that have a clear meaning, find the right structure, and adapt to the medium.

9) Social media and enterprise 2.0 – Francesco Furnari

This chapter reviews current thinking in using social media for internal communication and the development of Enterprise 2.0. The chapter explores thinking about social media and the way it is changing both internal communication and the organisation. A converged media approach is introduced that combines the written/spoken word with visual and experiential approaches.

10) The role of the internal communicator – Ann Pilkington

This chapter suggests a role for internal communication practitioners as transformational leaders in organisations. Some management commentators maintain that most projects fail to deliver promised outcomes due largely to faulty communication. Seen in this light, internal communication will become increasingly important in the next decade and the role of internal communicators as business partners is explored.

Wenn Sie sich für diese Themen interessieren, sind bestimmt auch folgende Blogartikel was für Sie:

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Interne Kommunikation in Deutschland: Beobachtungen eines Amerikaners

Aktuelle Tendenzen in der Internen Kommunikation

Wer in Unternehmen für Change Kommunikation verantwortlich ist

Hierarchie und Netzwerkbildung: Interview Prof. Kruse

Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation

Im Frühjahr ist ein neues Buch über Change Kommunikation erschienen: „Wie erfolgreiche Veränderungskommunikation wirklich funktioniert?!“

Dieses Buch ist in verständlicher Sprache geschrieben. Es ist sinnvoll für den Praktiker bei ausreichender theoretischer Fundierung. Und es ist gleichzeitig Kompendium zum Blättern und Querlesen zu zentralen Themen plus Nachschlagewerk für 60 gängige Kommunikations-Tools. Anschauliche Grafiken und einige Checklisten im Anhang erhöhen den Nutzwert des Buches zusätzlich. Insbesondere für Studenten interessant: das mit Sicherheit umfassendste Literaturverzeichnis zum Thema.

Natürlich ist nicht alles bis ins Letzte ausgeführt und einige Aspekte fehlen aus meiner Sicht ganz. Doch ist es das bislang vollständigste Buch zur aktuellen Diskussion um Kommunikation im Change Management. Als sehr sympathisch empfinde ich auch die Haltung des Autors. Etwa wenn er wiederholt darauf hinweist, dass es keine Patentrezepte gibt, da jeder Change für sich sehr komplex und sehr individuell ist.

Deutlich wird das etwa bei der Vorstellung von 23 Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation:

Die Anwendung bestimmter Prinzipien erhöht den Erfolg der Kommunikation. Bei der Kommunikationsplanung können die Prinzipien als Denkanstoß verwendet werden. Nach Abschluss der Planung können sie als Checkliste zur Überprüfung der Robustheit des Kommunikationsplans verwendet werden. Entgegen der gängigen Beschränkung auf sieben Prinzipien stellen wir Ihnen 23 Prinzipien vor… Warum? Weil Sie für erfolgreiche Veränderungskommunikation die Details zu allen 23 Prinzipien – und noch mehr – wissen müssen.

1. Auf die Situation eingehen
2. Saubere Analyse zu Beginn durchführen
3. Maßgeschneidert für jede Zielgruppe
4. Im Dialog mit den Mitarbeitern
5. Kernbotschaften formulieren
6. Gefühl der Dringlichkeit sicherstellen
7. Erste Erfolge sichtbar machen
8. Kernbotschaften wiederholen
9. Nicht zu viel und nicht zu wenig kommunizieren
10. Frühzeitig informieren
11. Regelmäßig kommunizieren
12. Das obere Management nicht aus der Verantwortung lassen
13. Die weiteren Managementebenen gewinnen/unterstützen
14. Meinungsführer einbinden
15. Ausreichend persönliche Kommunikation
16. Die richtige Maßnahem für das richtige Ziel
17. „Push“ und „Pull“ einsetzen
18. „Orchestrierung“ aller Maßnahmen
19. Konsistenz über Personen und Kanäle
20. Klarheit der Kommunikation
21. Glaubwürdigkeit sicherstellen
22. Inhalt/Wirkung informeller Kommunikation berücksichtigen
23. Regelmäßig den Status erheben

Sie sollten gute Gründe haben, ein Prinzip nicht zu beachten.