Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage. Wichtig ist hier, die verschiedenen Phasen einer Krise zu durchlaufen und nicht dauerhaft mitten im Prozess stecken zu bleiben. Sollte dies geschehen, ist Unterstützung von Außen wie etwa Coaching erforderlich. Eine erfolgreich bewältigte Krise ist wie eine Lernkurve. Nachher ist man immer eine Stufe weiter als noch zuvor. Eine im Leben wie auch in Unternehmen unschlagbare und immer mal wieder notwendige Form der Weiterentwicklung. Risiko ist wie gesagt die Gefahr des Steckenbleibens.

Wie sieht das nun in Unternehmen aus, die in Krisen geraten? Auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Sachlage ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Manche Unternehmen setzen bewußt auf die Krise als Katalysator für erfolgreichen Change. Das ist nicht der einfache Weg, aber häufig der erfolgreichere. Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung. Also alles mit Maß…

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Unbewusst, bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Man wirft einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser (=Schock), natürlich springt unser grüner Geselle sofort wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden. Er lebt fröhlich weiter!

Wenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt im lauwarmem Wasser sitzen und bleibt im warmem Wasser sitzen und sitzen (=Anpassung). Am Ende verpasst er im heißen, kochenden Wasser den Absprung und kommt elend um.

Und die Moral von der Geschicht? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Die Aufmerksamkeit wird eingelullt, die Trägheit gefördert, die Entwicklungsrichtung (von lauwarm zu kochend heiß) wird nicht erkannt und auch nicht hinterfragt. Grundsätzlich ist dies aber erforderlich und kann für ein Unternehmen, ähnlich wie den Frosch, überlebenswichtig sein.

Es wird nicht immer hingeschaut und reflektiert, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Das „ich weiß“ wird von Erfahrungen aus der Vergangenheit genährt. Das „ich lerne“ setzt voraus, in seinen Strategien auch Optionen einzubeziehen, die man eben noch nicht kennt. Das können Synthesen aus bekannten Optionen sein, oder aber gänzlich unvorhersehbare Ereignisse. Die Zukunftsforscher nennen diese großen Unbekannten #Wildcards#.

Peter Drucker sagt: „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.“ Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen.

Das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben. Wenn Sie ihr Leben dagegen auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage zu Antizipieren.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den „Faktor Mensch“ im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen eine Krise, um überhaupt in Bewegung zu kommen. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.