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Hierarchie und Netzwerkbildung: Interview Prof. Kruse (1/2009)

Kruse ist ein Vordenker, der sich sein ganzes Leben mit Netzwerken aus interdisziplinärer Sicht beschäftigt hat: als Neurowissenschaftler, Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater. Heute ist Kruse insbesondere als Berater tätig und bietet gemeinsam mit der Management School St. Gallen ein Programm für Vorstände und Geschäftsführer zum Thema „Change“  an:

Vielleicht wollen Sie sich die Zeit nehmen für dieses Interview, das heutige und zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen für Unternehmen skizziert.

Zeitsparend können Sie einen zentralen Gedanken aus diesem Interview aber auch weiter unten nachlesen.

Schon nach wenigen Minuten kommt das Interview in Fahrt: Auf die Frage, was Kollektive Intelligenz für Unternehmen bedeutet, nimmt die Diskussion einen interessanten Verlauf. Vor dem Hintergrund technischer Entwicklungen wie Web 2.0 werden Netzwerke immer mächtiger. Kruse betont Chancen und Herausforderungen dieser Entwicklung:

Dass man sich auf Netzwerkbildung einlassen muss – und glauben Sie mir, sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist keine Frage von Technologie. Sondern sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum gibt für nichthierarchische Kommunikationsform.

Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann arbeiten Sie eben nicht mehr top-down, Sie arbeiten nicht mehr über die Linie. Sie haben nicht mehr die Macht über die Information, die fließt. Sie müssen sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik. Und da sehe ich in Unternehmen tatsächlich das Problem. Das Einführen der Technologie ist nicht unser Problem. Sondern das Problem ist, dass woimmer Sie eine Netzwerkorganisation haben, greifen Sie implizit die Linie an. Und  wo immer Sie implizit die Linie angreifen, haben Sie Machtreaktionen.

web20-ist-im-mainstream-angekommen1Das heißt, wie bereit sind die Kulturen sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt auseinanderzusetzen. Wie bereit sind die Kulturen, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrollieren von Informationsflüssen einzulassen. Weil genau das können sie nicht. Sie müssen sich sozusagen darauf einlassen, dass permanent Wirkungen da sind, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten. Es kann dann passieren, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzender.

Damit müssen wir dann leben. Ich kann damit leben. Aber können das die Vorstandsvorsitzenden? Wie bereit sind Vorstandsvorsitzende, Macht abzugeben im Interesse des Unternehmens, das sie und für das sie führen und leiten? Und wenn Sie meinen, Sie hätten hier nur ein neues Kommunikationsmedium, was Sie in der Linie benutzen können, dann haben Sie nicht verstanden, was heterarchische Netzwerke sind.

Dann geht Kruse weiter auf den aus seiner Sicht wachsenden Grundkonflikt Hierarchie vs. Netzwerke ein. Kruse sieht beides nicht als ein Entweder-Oder sondern als verschiedene Formen, die je nach Aufgabenstellung geeigneter sind.

Für Inventionen seien Netzwerke geeigneter, für das Umsetzen von Ideen seien Hierarchien die bessere Wahl. Das bedeutet, das Unternehmen ein ständiges und situatives Umschalten beherrschen müssen.

Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Also wenn Sie so wollen, muss ich meine Leadership-Kompetenzen ergänzen. Die einen sind schon Digital Natives, sind ganz toll, können das Heterarchische. Und ich frage mich dann: Können die auch das Hierarchische? Können die die symbolische Funktion von Führung übernehmen, ja oder nein? Das heißt, die Einen müssen das Eine lernen und die Anderen das Andere. Glauben Sie mir, es sind nicht die Digital Natives die Gewinner. Die müssen noch gewaltig nachladen, wenn es um die symbolische Funktion von Führung geht. Nur im Netzwerk tätig zu sein reicht auch nicht. Man muss beides können.

Prof. Kruse: „Acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“

Durchaus humoristisch aber verdammt nah dran an der Realität. Hier kommt mein „Lieblingsprofessor“: Peter Kruse aus Bremen, Neurowissenschaftler und Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater.
Hören Sie sich mal an, was er zu sagen hat.

Ich hatte vor einigen Jahren zwei Mal die Gelegenheit, diese Rede Kruses live zu erleben. Das war wie Maschinengewehrfeuer am Feierabend… und dabei war man doch mit bester Absicht gekommen….
Das liegt einerseits am Redetempo Kruses, der Dichte seiner Ausführungen und der Bestechenden Logik der Argumente wie auch der Experimente, die er live mit seinem Publikum durchführt.
Also empfehlenswert. Das dazugehörige Buch ist nun auch schon ein paar Jahre alt, fast schon ein Klassiker in der Change Management Literatur und hat viele spannende Facetten zu bieten.
Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität


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Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

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