Archive for the 'Interventionen' Category

Trainingsreihe Change-Facilitation

Facilitation: In den USA eine ganz natürliche und feste Größe, bei uns noch im Wachsen begriffen. Hinter dem Begriff steckt neben der Haltung eines Beraters in Change-Prozessen eine ganze Reihe von Tools für erfolgreiche Interventionen.

Wer sich dafür interessiert, sollte die Homepage der International Association of Facilitators (IAF) besuchen:

The International Association of Facilitators (IAF) is dedicated to growing facilitators and encouraging the use of group process methodologies world-wide.

Auch in Deutschland können Sie Facilitation kennen lernen. Eine neue Trainingsreihe der IAF Germany startet im August 2010.

Modul 1: »Routinen verlassen. Neue Kontexte kreieren.«
Modul 2: »Weniger tun. Mehr erreichen.«
Modul 3: »Change in ganzen Systemen ermöglichen.«

Weitere Informationen finden Sie hier.

Storytelling: Cultural Change in 2 Steps

Noch einmal Harvard Business: Kurz und bündig auf den Punkt gebracht, worum es in Corporate Cultures geht und was es braucht, um diese zu verändern. Nämlich positive, reale Geschichten aus der Mitte des Unternehmens, die den Kern der gewünschten Kultur in sich tragen und es wert sind, weitererzählt zu werden.

http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html

Hier ein Auszug:

Peer pressure.

We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution.

„Stories.“ I said to the head of the firm.

„Excuse me?“ he responded.

„You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.“

I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. storytellingDon’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories.

To start a culture change all we need to do is two simple things:

  1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it.
  2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it.

Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office.

Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off.

We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them.

We can change our stories and be changed by them.

changepractice-Community: Erfahrungsaustausch, Tools, Impulse

social_networkGemeinsam mit meinem Kollegen Andreas Philipp realisiere ich gerade eine Idee, die uns begeistert und zu der wir spontan sehr viel positives Feedback erhalten:

Nämlich einer Gruppe einen Rahmen zu eröffnen für Erfahrungsaustausch, Praxisorientierung und Inspiration. Und zwar rund um das Thema Change und Change Management: Für alle diejenigen, die sich für das Thema interessieren und einen Tag als Lerngruppe in angenehmer Atmosphäre arbeiten wollen. Dabei sind unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven, also eine gute Mischung der Teilnehmer, sehr Willkommen.

Wir nennen die Idee den changepractice-Praxistag.

Das Ziel ist es, den Tag über vernetzt im Dialog zu verbringen und dabei möglichst viel Wissen, Praxisfälle und persönlich-individuelle Impulse in und durch die Lerngruppe zu erhalten. Also ein Geben und Nehmen. Dieser Tag wird strukturiert über einen methodischen Rahmen, der diese Art zu Arbeiten möglich macht.
Wir würden uns sehr über viele Teilnehmer freuen. Und über das Weitersagen. Mehr Infos und erste Termine finden Sie unter: www.changepractice.de

Großgruppenkonferenzen: 5 Erfolgsfaktoren für die Planungsphase

Großgruppenkonferenzen halte ich für eines der effektivsten Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen. Allerdings gibt es einige Dinge zu beachten, um eine wirklich runde Sache daraus zu machen und auch die vorhandenen Risiken gering zu halten.

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In der Planungsphase werden die Weichen gestellt, welchen Nutzen das Unternehmen am Ende aus dieser Investition ziehen kann. Eine Großgruppenkonferenz investiert in erster Linie in eine exponentielle Steigerung der Veränderungsdynamik und Veränderungsbereitschaft, indem sie alle wichtigen Personen und Gruppen eines Veränderungsvorhabens in einen dynamischen, emotional dichten Lösungsprozess einbezieht.

Folgende Erfolgsfaktoren sind persönliche Erfahrungswerte, die ich durch meine Verantwortung für fast 20 solcher Veranstaltungen gesammelt habe.

Die  Top 5  Erfolgsfaktoren:

  1. Kein Veranstaltungsdesign ohne Planungsgruppe: In einer Planungsgruppe mit einem Querschnitt der Teilnehmergruppe vorweg die zentralen Themen und Knackpunkte erarbeiten und die Intelligenz des Systems für ein wirklich passgenaues Veranstaltungsdesign nutzen. Die Lösungen für die große Gruppe sind in der kleinen Planungsgruppe immer schon angelegt.
  2. Ausreichend Zeit für den Planungsprozess nehmen: Ich habe Planungsprozesse erlebt, die nach vier Wochen ausreichend rund waren – andere, die mehr als ein halbes Jahr in Anspruch genommen haben. Je nach Zielsetzung, Umfeld und Komplexität braucht jede Veranstaltung in der Vorbereitung einen eigenen Rhytmus. Den gilt es zu finden.
  3. Das Topmanagement einbeziehen. Wenn im Unternehmen noch keine Erfahrung mit Großgruppenkonferenzen vorhanden, sollte die Dynamik beschrieben, auf Risiken hingewiesen, die möglichen Rollen und die Vorteile für Management und Organisation deutlich gemacht werden. In eher hierarchisch tickenden Unternehmen ist eine Großgruppenkonferenz eine Zumutung für das Management, da es hier Loslassen und Raum geben muss. Dafür muss im Vorfeld sensibilisiert werden. Es reicht dazu der Konferenzteilnehmer, der in der Hierarchie am Höchsten steht (möglichst ein Vorstand/GF), da sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter an seinem Verhalten orientieren werden. Mehrfach habe ich erlebt, dass der Lernzuwachs gerade hier am höchsten war, da durch den Perspektivwechsel der Manager während der Veranstaltung ganz neue Erkenntnisse und Lösungen möglich wurden.
  4. Follow Up und Ergebnistransfer schon vor der Veranstaltung planen: Die Bereitschaft hierzu sollte frühzeitig mit dem Topmanagement und der Planungsgruppe ausgehandelt werden. Wenn die Bereitschaft nicht da ist, kann das im Veranstaltungsdesign berücksichtigt werden. Tut man das nicht, kann die gesamte Maßnahme ein Schuß in den Ofen werden, da die emotionale Atmosphäre der Konferenz eine harte Bodenlandung im Alltag macht. Das führt zu unnötigen Frustrationen, die eigentlich nicht das Ziel solcher Konferenzen sind…
  5. Ein sanftes Veranstaltungsmarketing aufbauen – keine PR-Maschine: Nutzen Sie die Unternehmensmedien und auch kreative Formen darüber hinaus, um den Informationsfluss ins Unternehmen zu gestalten: für den Einladungsprozess, Ergebnissicherung und Dokumentation sowie zur Mobilisierung für Aktivitäten nach der Veranstaltung.

Darüber hinaus empfehlen wir dringend eine externe Begleitung und Moderation dieses Prozesses. Die Effekte, die in solchen Veränderungsprozessen auftreten, sind sher komplex und erfordern eine souveräne Unabhängigkeit und Neutralität vom Moderator.

Das Rheinische Grundgesetz als „Blitzableiter“ im Change

Das ist jetzt mal eine skurrile Geschichte. Zeigt aber, wie wirkungsvoll paradoxe Interventionen sind, wie man virales Marketing in Veränderungsprozessen einsetzt und wie wichtig es dabei sein kann, sich auf die Alltagskultur einer Firma und der Region einzulassen:

rheinisches-grundgesetz3Ich habe mal eine Strategische Neuausrichtung kommunikativ begleitet und gestaltet. Da blieb kein Stein auf dem anderen. Angefangen beim Firmennamen, über Rechtsform, Austausch eines großen Teils der Belegschaft, Geschäftsführung, Geschäftszweck etc. – ALLES NEU. Und das ganze spielte in einer Stadt im Rheinland.

Da gab es dann einen Personalleiter, der diese Verwerfungen überlebt hatte und dabei auch noch seinen Humor behalten. Und der Mann hatte einen guten Blick für die Widerstände der Mitarbeiter und für das, was es braucht, um die Menschen trotz ständig herrschender Überforderung gesund und bei Laune zu halten. Natürlich hilft bei sowas nur   die richtige Einstellung zur Situation. Und wo ihm, dem Personalleiter, selbst gar nichts mehr half, sagte er, da hat er dann immer das „Rheinische Grundgesetz“ rausgeholt und immer wieder durchgelesen 🙂

rheinisches-grundgesetz11 Das wurde dann auch ein (wenn auch kleiner, so doch sicher wirkungsvoller) Teil der Kommunikation. Kopien dieses subversiven Gesetzes auf ebendiese Weise im Unternehmen streuen. Ganz wie man das von den Pionieren des viralen Marketing gelernt hatte: Ein paar Exemplare im Kopierraum „vergessen“, einen anderen an die Pinwand der Kaffeeküche, mit Tesafilm an eine Toilettentür, per Fax in ein Sekretariat ohne Absender usw.  Und den Mitarbeitern in Zeiten der Überforderung und des Unmutes eine Art Blitzableiter für ihren Widerstand an die Hand geben.
Die Kopien hingen übrigens noch Jahre später in so manchem Büro…

Und zum Jahresabschlussevent hatten wir dann noch den Kabarettisten Konrad Beikircher eingeladen, der in seinen Auftritt gute 10 Minuten über die Aktualität des Rheinischen Grundgesetzes gerade in Unternehmen eingebaut hatte.

Hier der Gesetzestext:

*****

Rheinisches Grundgesetz

Präambel
Alle Menschen sind gleich.
Jede Jeck es anders.

Artikel 1
Sieh den Tatsachen ins Auge!
Et es wie et es.

Artikel 2
Habe keine Angst vor der Zukunft!
Et kütt wie et kütt.

Artikel 3
Lerne aus der Vergangenheit!
Et hätt noch emmer joot jejange.

Artikel 4
Jammere den Dingen nicht nach!
Wat fott es, es fott.

Artikel 5
Sei offen für Neuerungen!
Et bliev nix wie et wor.

Artikel 6
Sei kritisch, wenn Neuerungen überhand nehmen!
Kenne mer nit, bruuche mer nit, fott domett.

Artikel 7
Füge dich in dein Schicksal!
Wat wellste maache?

Artikel 8
Achte auf deine Gesundheit!
Maach et joot, äwwer nit ze off!

Artikel 9
Stelle immer zuerst die Universalfrage:
Wat soll dä Quatsch?

Artikel 10
Komme dem Gebot der Gastfreundschaft nach!
Drenkste eene met?

Artikel 11
Bewahre dir eine gesunde Einstellung zum Humor!
Do laachste dich kapott!

*****

Notstandsgesetz
Falls Artikel 3 einmal nicht zutreffen sollte:
Et hätt noch schlimmer kumme künne.

Wohlstandsgesetz
Sei weder neidisch noch missgünstig!
Mer muss och jünne könne!

*****


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

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