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Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Interne Kommunikation: Artikel aus Harvard Business Manager

Interne Kommunikation hat in den letzten Jahren an Gewicht gewonnen. Doch wenn es kritisch wird, bleibt die strategische und Lösungen befördernde Dimension von Kommunikation häufig ungenutzt. Im Zweifelsfall wird kein heißes Eisen angefasst.

Der Harvard Business Manager titelt dazu in seiner letzten Ausgabe: „Interne Kommunikation: Fehlende Glaubwürdigkeit“:

Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.

Information overkillEin Schwall von Hausinformationen ergießt sich jede Woche über die Mitarbeiter. 10 bis 40 verschiedene Medien pro Unternehmen sind üblich – Hochglanzbroschüren für die Führungskräfte, E-Mail-Newsletter für die Belegschaft, Faxrundbriefe, Intranet, DVDs, Videos, sogar Unternehmens-TV und Podcasts. Daraus erfahren die Mitarbeiter vieles, nur nicht das, was sie wirklich interessiert: Muss meine Abteilung geschlossen werden? Wird der Bereich, in dem ich arbeite, verkauft? Wann bekommen wir ein Marketingbudget für die neue Produktlinie? So klagen Mitarbeiter und Manager gleichzeitig über Informationsüberflutung und darüber, dass sie sich nicht gut informiert fühlen.

Oft hat die interne Kommunikation die heilsame Wirkung schlechter Nachrichten verhindert, indem sie unangenehme Fakten und Maßnahmen nur scheibchenweise kommuniziert oder sie heruntergespielt. Viele Topmanager glauben immer noch, dass es Unruhe ins Unternehmen bringt, wenn sie die Dinge so beschreiben, wie sie sind. Doch Mitarbeiter werden erst recht unruhig, wenn das Management ihnen wichtige Informationen vorenthält. Ihr Taktieren bei Krisen hat der internen Kommunikation deshalb ein massives Glaubwürdigkeitsproblem beschert.

Sicherlich eine der Ursachen: Viele amtierende Kommunikationsprofis verstehen sich als PR-Leute, haben die PR-Schule durchlaufen, denken und leben PR. Bei PR geht es im Kern ums mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke, um das Verkaufen von Botschaften ‚in eigener Sache‘. – In der Internen Kommunikation reicht das allein aber nicht…

Lesen Sie zu diesem Thema auch:

Mitarbeiter-Kommunikation in unsicheren Zeiten

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Was ist eigentlich Change Kommunikation?!

Was ist eigentlich Change Kommunikation?!

Change Kommunikation ist mehr als nur einschneidende Veränderungen beliebt zu machen. Awareness allein bewegt noch kaum etwas. Menschen sind bequem. Die meisten lieben das, woran sie sich gewöhnt haben. Sich ändern, bedeutet Aufwand. Es genügt nicht, das Ziel des Change-Prozesses den Mitarbeitenden allein durch schöne Worte schmackhaft zu machen. Ruedi Messmer

Change Kommunikation (oder auch Change Communication) entwickelt sich. Und zwar als „shared discipline“. „Shared“ deshalb, weil Change Kommunikation als Teildisziplin sowohl den Gesetzen der Unternehmenskommunikation wie des Change Management folgt. Change Kommunikation ist die Fortsetzung der Internen Kommunikation mit den Mitteln des Change Managements.

Die klassische Interne Unternehmenskommunikation verändert sich gezwungenermaßen. Getrieben durch ihr Umfeld. Denn es geht immer mehr darum, Change adäquat zu begleiten.

Gleichzeitig mehren sich die Rufe nach einheitlichen Standards im Change Management, da es immer noch viele unterschiedliche Ansätze gibt, die nicht immer zusammenpassen. Eine Konsolidierung und Professionalisierung ist absehbar, vielleicht ähnlich, wie sie in den letzten Jahren im Projektmanagement zu beobachten war. Und Kommunikation spielt eine immer wichtigere Rolle im Change Management. Hier schließt sich der Kreis.

Mittendrin entwickelt sich Change Kommunikation auch außerhalb der Unternehmen auf Dienstleisterseite:

  1. Als Angebot von PR-Agenturen, die dieses Feld entdeckt haben
  2. von Seiten der Change- und OE-Berater, die auch Teile der Kommunikation anbieten

Integrierte Anbieter wie changekomm, die beide Seiten zusammenführen, gibt es bislang kaum.

Telling, Selling, Consulting, Co-creating

Doch immer mehr Tools unterstützen und vereinfachen diesen integrierten Ansatz.

Eines möchte ich hier gerne vorstellen. Es ist die Entscheidungsmatrix von Ralph Stacey, Professor für Management und Direktor am Institut für Komplexitätsforschung in Hertfordshire/UK, erweitert von Holger Nauheimer vom Change Management Toolbook.

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Sie finden die Achsen a) Agreement/Disagreement, die ich mit „Zielkonflikten“ übersetzen möchte, sowie b) Certainty/Uncertainty.

Change Kommunikation arbeitet immer in einem Umfeld, das von a) Zielkonflikten und b) Unsicherheit und Komplexität geprägt ist. Nachfolgend finden Sie die Aufgabenfelder von Change Kommunikation:

Telling ist Informationsmanagement und klassische Führungskommunikation

Selling ist interne PR-Arbeit über Personen und Unternehmensmedien.

Consulting ist einerseits die Unterstützung von Führungsarbeit im Change (Leadership und Coaching). Gleichzeitig gehören zu Consulting aber auch Kommunikationssettings, die einen Rahmen zur Lösungsfindung erst erschaffen. Außerdem die Förderung einer lösungsfreundlichen Kultur.

Co-creating ist die Kunst, Leadership und Gruppenprozesse auf eine Weise zu verbinden, dass die vorhandenen Ressourcen auf optimale Weise aktiviert werden und – statt Widerstand und Orientierungslosigkeit – Leidenschaft und Verantwortlichkeit für die Lösungen erzeugt werden. Großgruppenkonferenzen unterstützen diesen Ansatz am effektivsten.

„Edge of Chaos“ sollte vermieden werden, ansonsten ist das ein Fall für Krisenkommunikation.

Die Aufgabe von Change Kommunikation liegt darin, einen integrierten Prozess zu entwickeln, wo alle diese Elemente so orchestriert werden, dass ein Rahmen für sinnvolle und effektive Lösungen geschaffen wird.

Viele Unternehmen begnügen sich noch mit Telling/Selling oder aber nutzen die vier Elemente unabgestimmt und ohne ein integriertes Verständnis. Die Erkenntnis reift jedoch, das mehr möglich ist.

Und der Bedarf ist ohnehin längst da.

Interne Kommunikation: “Change” ist Business-Alltag

Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag. Unternehmen befinden sich im permanenten Wandel. Es gibt kaum noch Phasen der Konsolidierung. Nichts scheint mehr wirklich verlässlich.

Wenn heute fast alles Change ist, dann ist Kommunikation, die in diesem Kontext stattfindet, Change Kommunikation. Frage: Ist unsere Kommunikation für diese Aufgabe ausgelegt? Haben wir die organisatorischen Rahmenbedingungen, das Wissen, die Tools und die Haltung, die wir dafür brauchen? Haben wir eigentlich verstanden, dass Kommunikation mehr ist als die Summe der Medien, die durch die Kommunikationsabteilung herausgegeben werden? Interne Kommunikation ist auch: Führungskraft zu Führungskraft. Führungskraft zu Mitarbeitern. Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Peer zu Peer. usw.

Um aus dieser perspektive hier nur mal eine der Herausforderungen in der Internen Kommunikation herauszugreifen:

Wie gehe ich dann in schwierigen Zeiten mit Gerüchteküche, Flurfunk, Buschtrommeln… oder wie auch immer Sie das nennen… um. Eigentlich ein alter Hut, aber unter den aktuellen Rahmenbedingungen ein nicht zu unterschätzender Machtfaktor.cafe-kommunikation2

Die Bedeutung des informellen Informations- und Wissensaustauschs steigt in den Unternehmen seit Jahren stetig an. In der Regel Gold wert: im Arbeitsalltag, in heißen Projektphasen oder wenn irgendwo der Standardprozess klemmt. – Also sehr LÖSUNGSMÄCHTIG.

Diese MACHT gesteht man den Informationsbrokern, Netzwerkern und Wissensarbeitern sehr gerne zu, solange man Informationsfluss, Wissenszuwachs und Kreativität ‚braucht‘. In instabilen Unternehmensphasen kann diese ‚Macht der Vielen‘ immer mal wieder zum Zünglein an der Waage werden. Von Unternehmensleitung und Kommunikationsabteilung allerdings nicht immer erbeten. (Lesen Sie im Kontext dazu auch den unten nachfolgenden Blogartikel inkl. ausführlichem Videointerview mit Prof. Kruse.) web20-in-business

Diese Konstellation ist ein wachsender Grundkonflikt, der derzeit alle Unternehmen betrifft: Nämlich der zwischen formaler HIERARCHIE und informellem NETZWERK, also zwischen formaler und informeller Macht. Durch Web 2.0 und andere Entwicklungen wächst die Macht der Netzwerke weiter: die hierarchische Macht wird an mancher Stelle empfindlich getroffen und reagiert mit unterschiedlichen Mitteln. Und natürlich nicht immer adäquat. Dieser Konflikt wird sich weiter zuspitzen, genauso wie die Lösungsdimensionen, die aus dem „Wissen der Vielen“ erwachsen, sich potenzieren. Spannende Zeiten kommen also auf uns zu: Gleichzeitig das Wissen der Vielen nutzen und  die Vorteile von Hierarchien.

-> Führt eine derartige Weiterentwicklung von Unternehmen zu Enterprise 2.0? Wird das die „Lernende Organisation“, wie sie sich Peter Senge erträumt hat?

Aus diesem Blickwinkel ein echtes Schlüsselthema für die Zukunft… Ein guter Lösungsansatz ist in einer Formel enthalten, die, so einfach sie klingen mag, im Unternehmensalltag erst noch eingeübt werden muss. Sie lautet:

Leadership (+) Involvement (=) CoCreating

Für die Kommunikatoren heißt das: Abschied nehmen von der Informationskaskade, also nicht mehr Topdown von Hierchiestufe zu Hierarchiestufe.

Es heißt: Medien- und Eventkommunikation um starke, lösungsorientierte Face-to-Face-Formate zu erweitern. Und all diese Formate in einem strategischen Prozess zu integrieren.

Es heißt,

  • klare, eindeutige Leitplanken zu installieren für Alle („Framing“).
  • Innerhalb dieser Leitplanken den Raum zu öffnen für Interaktion und Dialog („Involvement“).
  • Attraktoren in der Zukunft schaffen, die anziehend und mobilisierend wirken (Visionsarbeit z.B. mit Hilfe von Storytelling und Leadership).

Der Nutzen:

  • Synchronisierung aller Beteiligten.
  • Fokussierung.
  • Praktikable Lösungen werden möglich bis in die hinterste operative Ecke.
  • Vitalisierung des Unternehmens mittels einer gemeinsam getragenen Kultur und eines unverwechselbaren Spirits.

Sie interessiert das, aber Sie verstehen nicht, wie das operativ aussehen kann? Einige Informationen dazu finden Sie auf unserer Website. Sie können uns auch gerne unverbindlich per Mail oder Telefon kontaktieren.

(Nachtrag: Interessant sind auch die Ergebnisse der Change Management Studie 2010 von Capgemini: Mobilisierung der Menschen gilt als wichtigster Erfolgsfaktor.)
Einen anderen Fokus, weil auf Tool-Kommunikation im Web 2.0 beschränkt, aber für die Möglichkeiten der Zukunft interessant, finden Sie in einer Flash Animation von VizEdu. VizEdu greifen die Hypothesen des soeben im MC Kinsey Quarterly veröffentlichten Artikels: “Six Ways To Make Web 2.0 Work” auf.

Mitarbeiter-Kommunikation in unsicheren Zeiten

Sicherheit als Wettbewerbsvorteilwirtschaftskrise_karikatur2

Unsicherheit herrscht insbesondere dann, wenn es keine sichere Basis für Entscheidungen gibt.

Die Wirtschaft, wenn nicht die Welt im Allgemeinen ist im Augenblick voller Unsicherheit. Für viele ist das ein Problem aber ich glaube, es kann auch zum Vorteil werden:

Führungskräfte und Unternehmen, die in Zeiten der Krise Sicherheit vermitteln, werden aus der Menge herausragen. Und das kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.

7 Tipps, um das Verlangen nach Sicherheit zu befriedigen

1. Geben Sie Gewissheit darüber, was Sie wissen und Sicherheit über das, was Sie nicht wissen.
2. Geben Sie Gewissheit über die Werte, denen Sie auch während der globalen Rezession treu bleiben werden.
3. Geben Sie die Gewissheit, dass Kunden und Mitarbeiter Ihre Kernkompetenzen sind. Geben Sie Gewissheit über Ihren Wunsch, mit ihnen zu kommunizieren.
4. Geben Sie Ihrem Team Gewissheit, dass deren Entwicklung nicht während der Rezession stoppt.
5. Geben Sie Gewissheit darüber, wofür Ihr Unternehmen steht.
6. Geben Sie zu, dass Unsicherheit besteht. Und das es eher ein Vorteil als ein Problem ist, wenn man das anerkennt.
7. Machen Sie deutlich, dass in der Bewältigung des Wandels echte Chancen liegen!

Verhalten von Mitarbeitern verstehen

Um diese Sicherheit nicht nur zu vermitteln, sondern wirklich zu verstehen, warum das so große Vorteile bringt, folgende Fakten:

Unternehmen bestehen aus Regeln und Verträgen, Strukturen, Prozessen und Produkten, Kunden und Mitarbeitern. All dieses wird geschaffen von Menschen, um Grundbedürfnisse unterschiedlichster Art zu befriedigen. Je nach Situation werden diese Grundbedürfnisse mehr oder weniger befriedigt.

Ein erfülltes Grundbedürfnis erzeugt Zufriedenheit, ein nicht erfülltes Frustration. In Zeiten der Krise steigt die Gefahr, dass die Frustration zuviel Gewicht erlangt.

Schauen Sie sich das einmal in der Grafik an. Insbesondere die Auswirkungen auf das Verhalten:

emotionen-im-change

Wenn also eine Situation wie die aktuelle Weltwirtschaftskrise bei den Menschen das Gefühl von „Bedrohung“ oder „Angst“ auslöst, gibt es ab hier zwei Varianten im Verhalten:

  1. Es entstehen Gefühle von Ohnmacht, die passives oder sogar destruktives Verhalten nach sich ziehen.
  2. Das Unternehmen schafft es, einen Diaolog über die Zukunft in Gang zu setzen und vermittelt ein „Gemeinsam schaffen wir das, auch wenn es hart wird“. Das erzeugt Selbstvertrauen, ist ein echtes Identifikationsangebot und lädt dazu ein, die Krise als Herausforderung anzunehmen

Stabilisierende Schwerpunkte in der Kommunikation

Hier liegen die zentralen Herausforderungen für Management und Kommunikation, gemeinsam  auf die richtigen Schwerpunkte zu setzen, wichtige Impulse zu geben und stabilisierende Massnahmen einzuleiten.

Denn wie Eingangs gesagt: Den Mitarbeitern jetzt Sicherheit zu vermitteln, kann sich als echter Wettbewerbsvorteil entpuppen.


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

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