Archive for the 'Faktor Mensch im Change' Category



Storytelling: Cultural Change in 2 Steps

Noch einmal Harvard Business: Kurz und bündig auf den Punkt gebracht, worum es in Corporate Cultures geht und was es braucht, um diese zu verändern. Nämlich positive, reale Geschichten aus der Mitte des Unternehmens, die den Kern der gewünschten Kultur in sich tragen und es wert sind, weitererzählt zu werden.

http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html

Hier ein Auszug:

Peer pressure.

We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution.

„Stories.“ I said to the head of the firm.

„Excuse me?“ he responded.

„You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.“

I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. storytellingDon’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories.

To start a culture change all we need to do is two simple things:

  1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it.
  2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it.

Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office.

Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off.

We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them.

We can change our stories and be changed by them.

„Change ist eine gigantische Übung in Gruppendynamik“

Ein Klassiker ist vor kurzem in neuer, 12. Auflage erschienen. Bei der ersten Auflage von vor etwa 10 Jahren war der Alltag in unseren Unternehmen noch nicht so drastisch und Change Management eine junge Methode unter vielen. Mittlerweile ist ja alles „Change“ oder auch Change „Alles“. Es geht um Doppler/Lauterburg: Change Management. In diesem Standardwerk bearbeiten die Autoren so ziemlich alle Felder und hinterlassen einen guten Ein- und Überblick.

doppler_buchtitel2Wer es etwas tiefer mag, dem sei der zweite Band zum Thema von demselben Autorenduo zu empfehlen: „Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen“
Heute noch viel aktueller als im Erscheinungsjahr 2002 wäre diesem Buch eine überarbeitete Neuauflage zu wünschen und dann: sehr, sehr viele Leser….

Eine Rezension aus dem OnlineMagazin ChangeX fasst zusammen, worum es in dem Buch geht:

Immer noch unterschätzt das Management die Rolle der Menschen bei der Veränderung. „In manchen Köpfen ist nach wie vor das Modell des Lichtschalters als Idealtypus einer Veränderungsstrategie fest verankert“, spotten die Autoren. Einfach betätigen – schon erledigt. Doch in Wirklichkeit ist Change Management eher eine gigantische Übung in Gruppendynamik, ein Projekt, das sich gegen sorgfältig ausgearbeitete Pläne und ihre säuberliche Umsetzung sträubt. Denn die Mitarbeiter sind keine Einzelwesen und erst recht kein Humankapital, das man einfach so umherschieben kann. Sie sind am Arbeitsplatz auf komplizierte Weise mit anderen vernetzt und stehen in einer Vielzahl von Beziehungen. Also taucht Doppler tief in die sozialpsychologischen Hintergründe und die Managementpraxis ein, um zu zeigen, wie alles zusammenhängt und wie man als Führungskraft einer Gruppe oder Organisation, die unter dem Druck einer Veränderung steht und darauf mit Kampf-oder-Flucht-Impulsen reagiert, diese Prozesse lenken kann. „Wenn solche Gruppenphänomene nicht geklärt und bearbeitet beziehungsweise durchbrochen werden, absorbieren sie einen mehr oder weniger großen Teil der Energie, die eigentlich dazu benötigt würde, die anstehenden Aufgaben und Ziele der Gruppe zu verfolgen“, erklären die Autoren. Sie leiten an, unter die Oberfläche zu schauen – dort sind die Beziehungsströmungen zu finden, die oben oft unter falscher Flagge ausgetragen werden.

Nachholbedarf an Wissen über gruppendynamische Prozesse gibt es reichlich. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2000 hat ergeben, dass inzwischen die meisten Führungskräfte Teams als Organisationseinheiten positiv gegenüberstehen – aber nur zehn Prozent der Befragten gaben an, selbst bevorzugt in Gruppen zu arbeiten. 70 Prozent werkeln am liebsten allein und ungestört an ihren Aufgaben. So ist der Konflikt programmiert, denn moderne Organisationsmodelle bauen fast alle auf dem Konzept der Gruppe auf, auf überschaubaren dezentralen Einheiten. Sie setzen auf die Prinzipien Netzwerk, Selbstführung und Selbststeuerung von Gruppen. Doppler erlaubt sich eine gesunde Skepsis diesen Konzepten gegenüber; er hat in der Praxis oft genug erlebt, dass diese Modelle nicht immer funktionieren. Gerade Führungskonzepte der Selbstverantwortung sind, so die Autoren, immer gefährdet, nicht konsequent umgesetzt zu werden – geschieht das doch, so reagieren Gruppen auf das Führungsvakuum oft mit Passivität oder einer heimlichen Hierarchie.“

Das Rheinische Grundgesetz als „Blitzableiter“ im Change

Das ist jetzt mal eine skurrile Geschichte. Zeigt aber, wie wirkungsvoll paradoxe Interventionen sind, wie man virales Marketing in Veränderungsprozessen einsetzt und wie wichtig es dabei sein kann, sich auf die Alltagskultur einer Firma und der Region einzulassen:

rheinisches-grundgesetz3Ich habe mal eine Strategische Neuausrichtung kommunikativ begleitet und gestaltet. Da blieb kein Stein auf dem anderen. Angefangen beim Firmennamen, über Rechtsform, Austausch eines großen Teils der Belegschaft, Geschäftsführung, Geschäftszweck etc. – ALLES NEU. Und das ganze spielte in einer Stadt im Rheinland.

Da gab es dann einen Personalleiter, der diese Verwerfungen überlebt hatte und dabei auch noch seinen Humor behalten. Und der Mann hatte einen guten Blick für die Widerstände der Mitarbeiter und für das, was es braucht, um die Menschen trotz ständig herrschender Überforderung gesund und bei Laune zu halten. Natürlich hilft bei sowas nur   die richtige Einstellung zur Situation. Und wo ihm, dem Personalleiter, selbst gar nichts mehr half, sagte er, da hat er dann immer das „Rheinische Grundgesetz“ rausgeholt und immer wieder durchgelesen 🙂

rheinisches-grundgesetz11 Das wurde dann auch ein (wenn auch kleiner, so doch sicher wirkungsvoller) Teil der Kommunikation. Kopien dieses subversiven Gesetzes auf ebendiese Weise im Unternehmen streuen. Ganz wie man das von den Pionieren des viralen Marketing gelernt hatte: Ein paar Exemplare im Kopierraum „vergessen“, einen anderen an die Pinwand der Kaffeeküche, mit Tesafilm an eine Toilettentür, per Fax in ein Sekretariat ohne Absender usw.  Und den Mitarbeitern in Zeiten der Überforderung und des Unmutes eine Art Blitzableiter für ihren Widerstand an die Hand geben.
Die Kopien hingen übrigens noch Jahre später in so manchem Büro…

Und zum Jahresabschlussevent hatten wir dann noch den Kabarettisten Konrad Beikircher eingeladen, der in seinen Auftritt gute 10 Minuten über die Aktualität des Rheinischen Grundgesetzes gerade in Unternehmen eingebaut hatte.

Hier der Gesetzestext:

*****

Rheinisches Grundgesetz

Präambel
Alle Menschen sind gleich.
Jede Jeck es anders.

Artikel 1
Sieh den Tatsachen ins Auge!
Et es wie et es.

Artikel 2
Habe keine Angst vor der Zukunft!
Et kütt wie et kütt.

Artikel 3
Lerne aus der Vergangenheit!
Et hätt noch emmer joot jejange.

Artikel 4
Jammere den Dingen nicht nach!
Wat fott es, es fott.

Artikel 5
Sei offen für Neuerungen!
Et bliev nix wie et wor.

Artikel 6
Sei kritisch, wenn Neuerungen überhand nehmen!
Kenne mer nit, bruuche mer nit, fott domett.

Artikel 7
Füge dich in dein Schicksal!
Wat wellste maache?

Artikel 8
Achte auf deine Gesundheit!
Maach et joot, äwwer nit ze off!

Artikel 9
Stelle immer zuerst die Universalfrage:
Wat soll dä Quatsch?

Artikel 10
Komme dem Gebot der Gastfreundschaft nach!
Drenkste eene met?

Artikel 11
Bewahre dir eine gesunde Einstellung zum Humor!
Do laachste dich kapott!

*****

Notstandsgesetz
Falls Artikel 3 einmal nicht zutreffen sollte:
Et hätt noch schlimmer kumme künne.

Wohlstandsgesetz
Sei weder neidisch noch missgünstig!
Mer muss och jünne könne!

*****

Prof. Kruse: „Acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“

Durchaus humoristisch aber verdammt nah dran an der Realität. Hier kommt mein „Lieblingsprofessor“: Peter Kruse aus Bremen, Neurowissenschaftler und Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater.
Hören Sie sich mal an, was er zu sagen hat.

Ich hatte vor einigen Jahren zwei Mal die Gelegenheit, diese Rede Kruses live zu erleben. Das war wie Maschinengewehrfeuer am Feierabend… und dabei war man doch mit bester Absicht gekommen….
Das liegt einerseits am Redetempo Kruses, der Dichte seiner Ausführungen und der Bestechenden Logik der Argumente wie auch der Experimente, die er live mit seinem Publikum durchführt.
Also empfehlenswert. Das dazugehörige Buch ist nun auch schon ein paar Jahre alt, fast schon ein Klassiker in der Change Management Literatur und hat viele spannende Facetten zu bieten.
Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität

„Die Menschen mitnehmen“

Hier ein kleiner Beitrag von Edgar K. Geffroy aus YouTube für Sie. Geffroy ist ein professioneller Redner, den man öfter auf Kongressen sieht und den man als Keynote Speaker auch für seine Konferenzen engagieren kann, etwa über die Stuttgarter Redneragentur „Speakers Excellence“.

Nach 1:40 kommt Geffroy auf den Punkt: „Man muss die Menschen mitnehmen“

IBM-Studie: Faktor Mensch wird zum zentralen Erfolgsfaktor

Nun ist es sozusagen „offiziell“. Nachdem jahrelang viele Studien immer wieder festgestellt haben, dass ein Großteil der Changeprojekte scheitert, ist man nun den Ursachen auf der Spur. Wahrscheinlich eine der größten Studien zum Thema bislang ist soeben von der IBM veröffentlicht worden. Mit immerhin weit über 1500 Studienteilnehmern weltweit.

Hier der Link zum freien Download der Ergebnisse der englischsprachigen Studie:

http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf

Sicherlich greife ich die Inhalte später nochmal auf. Heute reicht mir einfach, auf die TOP 6 Erfolgskriterien laut Studie hinzuweisen:

1. Top management sponsorship
2. Employee involvement
3. Honest and timely communication
4. Corporate culture that motivates and promotes change
5. Change agents (pioneers of change)
6. Change supported by culture

1. ist ein Machtthema, 2., 3., 4., und 6. sind die zentralen Themen von Change Kommunikation und 5. ist ein Peoplethema: Habe ich die richtigen Leute.

Meine Erfahrung in Changeprozessen: Alles in allem „menschelt“ es sehr. Endlich reflektiert eine Studie diese Dimension und räumt dem Faktor Mensch den aus meiner Sicht gebührenden Platz unter den Erfolgsfaktoren ein.

Hello world! Der changekomm-Blog geht online…

changekomm-logo2

Jetzt gehts los! Habe gerade den changekomm-Blog eingerichtet und zuerst mal was unter „About“ eingetragen. Mein Name ist Michael Kucht und ich bin der Kopf hinter changekomm. Seit vielen Jahren, wenn ich wirklich nachdenke eigentlich schon mein ganzes Leben, interessiere ich mich für Menschen und was sie bewegt, Dinge zu tun … oder eben nicht …

Das hat mich zu einem Beruf geführt, in dem das wahrscheinlich DIE zentrale Frage ist: Warum funktionieren manche Veränderungen und warum nicht? Warum handeln die Menschen dahinter auf diese Weise und nicht auf die andere? Warum sind sie einmal begeistert und das andere Mal völlig blockiert?

Sie sehen schon, Veränderungen zu begleiten ist wahrscheinlich der passendste Beruf, der mir in den Weg kommen konnte. Denn da kann ich mich Tagein und Tagaus mit diesen Dingen befassen.

Mehr Informationen zu Change Kommunikation und meiner Firma changekomm findet Ihr unter www.changekomm.de.

In den nächsten Wochen und Monaten lasse ich Euch hier an meinen Gedanken teilhaben. Werde sicherlich die eine oder andere Entdeckung teilen können und auch auf interessante Artikel und Homepages hinweisen: Eben alles Mögliche rund um das Thema Change und Kommunikation. Und dieses Feld ist sehr umfassend und wird so schnell nie langweilig.

Ich freue mich auf Leser und Kommentare. 🙂


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

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