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Artikel: „Kommunikation im Change Management“

lo52_cover_mGerade ist die 52. Ausgabe der LO (Lernende Organisation – Zeitschrift für systemisches Management und Organisation) erschienen.

Schwerpunktthema dieser Ausgabe: Mythos Kommunikation.

Gemeinsam mit Dr. Andreas Philipp  konnte ich einen Artikel beisteuern zum Thema Change Kommunikation:

  1. Einleitung: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Veränderung
  2. Was ist Change Kommunikation
  3. Ein Modell für den Change-Alltag
  4. Praxisbeispiel: Revolution im Projektmanagement

Laden Sie den kompletten Artikel kostenlos als PDF herunter. Oder lesen Sie hier schon mal die Einleitung:

Wie sieht heute der Alltag in unseren Unternehmen aus? – Alles ändert sich ständig. Immer umfassender. Immer schneller. Alles auf einmal. Change ist nicht mehr Ausnahmesituation oder Sonderfall. Change ist heute Business-Alltag.

Unbestritten gilt Kommunikation in Changeprozessen als zentraler Erfolgsfaktor. Doch wie sieht das im  Unternehmensalltag aus? Die Kommunikationspraxis in vielen Unternehmen ist dafür weitgehend nicht gerüstet. Komplexe Stakeholderinteressen, furchteinflößende Gerüchte hinter vorgehaltener Hand, Orientierungssuche in Informationslöchern… Die Folgen: Unsicherheit, Taktieren, Überanpassung, Absicherung um jeden Preis. Mit einem Wort: Jeder will Überleben. Unternehmensziele sind nur soweit interessant, wie sie dem eigenen Überleben dienen. Meistens sind das sehr natürliche und verständliche Reaktionen. Reaktionen, die zu enormen Reibungsverlusten führen.

Doch wie es besser machen bei exponentiell steigender Veränderungsgeschwindigkeit? Wie das Management immer wieder für neue Herausforderungen und Unsicherheiten stabilisieren?  In welche Rolle die Interne Kommunikation weiterentwickeln?

Schauen wir einmal in die Praxis der Unternehmenskommunikation. Der in den letzten zehn Jahren gewachsene Anspruch einer Integrierten Unternehmenskommunikation, also einer Integration der Kommunikationsperspektiven nach Innen und Außen, hat eigene Früchte hervorgebracht.

In der praktischen Umsetzung haben sich dabei Herkunft und Ausbildung der Kommunikationsprofis als prägend erwiesen: Eine Vielzahl der amtierenden Kommunikatoren hat die Public Relations (PR)-Schule durchlaufen. Sie verstehen sich als PR-Leute, denken und leben PR:

„Eigene Themen auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen und damit die öffentliche Diskussion und Meinung in gewünschter Weise beeinflussen, ja, im Idealfall sogar steuern zu können, gilt gemeinhin als wichtigste Aufgabe und gleichzeitig höchste Kunst der Public Relations.“

Soweit die Konferenz-Einladung eines führenden Anbieters für Kommunikationsthemen (K2-Konferenz 12/2009).

Dieser Anspruch wird immer wieder 1:1 auf die Interne Kommunikation übertragen. Es geht auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern um das Verkaufen von Botschaften ‘in eigener Sache’, um das mediale Inszenieren eines Images oder einer Marke („Branding“). Der Mitarbeiter wird dabei im besten Fall zum Botschafter der Marke. Kommunikation wird zur Inszenierung, im schlimmsten Fall zum Manipulationsinstrument.

Interne Kommunikation heißt dann „Internal Relations“ oder ein andermal: „Internal Branding“. Kaum eine Kommunikationsabteilung, die auf diese Trends nicht reagiert hat. Kaum eine Kommunikationsagentur, welche diese neuen Teildisziplinen nicht anbietet.

Der Harvard Business Manager bewertet diese Praxis als Fehlentwicklung und titelt dazu in einer seiner letzten Ausgaben: „Interne Kommunikation – Fehlende Glaubwürdigkeit“

„Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert die Interne Kommunikation doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.“

Das bleibt nicht ohne Folgen. Eine aktuelle Studie der Universität Hohenheim weist unmissverständlich darauf hin, dass die Kommunikationspraxis in Veränderungssituationen deutlich am Bedarf der Mitarbeiter vorbeigeht:

„Welcher Typ des Wandels auch immer auf der Agenda steht: Die meisten Projekte scheitern an einigen wenigen, aber hohen Hürden. 49 Prozent der befragten Unternehmen geben zu, dass sie die Kommunikation des Wandels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen, weil sie von der Wucht der Veränderungen überrascht werden und dadurch unvorbereitet sind. Hinzu kommt noch, dass 43 Prozent der Firmen klar erkennen, dass sie sich zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren. Dadurch ist ihre Kommunikationsleistung nicht zielgruppengerecht.“

Doch es gibt noch einen weiteren Trend. Von dem soll dieser Artikel handeln. Die Rede ist von Change Kommunikation. Change Kommunikation hat ihren Ursprung in den Notwendigkeiten und der gelebten Praxis von großen Veränderungsprojekten.

Lesen Sie hier weiter: Zum vollständigen Artikel.

Drei Arten von Change: Krise, Anpassung, Antizipation

Es gibt die unterschiedlichsten Perspektiven auf Change Management. Hier ist eine, die mit einer einfachen Unterscheidung arbeitet.

1. Krise (Schock)
2. Anpassung (Evolution)
3. Antizipation (Strategischer Prozess)

1. Krise (oder Schock)

Wie befassen wir uns als Individuen mit einer Krise? In der Regel wollen wir sie bewältigen. Wir nutzen alle Energie, die wir haben, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. In Schocksituationen gibt es aber auch Lähmung oder das Leugnen der Sachlage. Wichtig ist hier, die verschiedenen Phasen einer Krise zu durchlaufen und nicht dauerhaft mitten im Prozess stecken zu bleiben. Sollte dies geschehen, ist Unterstützung von Außen wie etwa Coaching erforderlich. Eine erfolgreich bewältigte Krise ist wie eine Lernkurve. Nachher ist man immer eine Stufe weiter als noch zuvor. Eine im Leben wie auch in Unternehmen unschlagbare und immer mal wieder notwendige Form der Weiterentwicklung. Risiko ist wie gesagt die Gefahr des Steckenbleibens.

Wie sieht das nun in Unternehmen aus, die in Krisen geraten? Auch Organisationen kennen in Schocksituationen Lähmung und das Leugnen der Sachlage ohne die Ursachen anzugehen. Wir ändern etwa die Struktur der Organisation. Oder wir ändern das Berichtswesen. Aber in einer wirklichen Krise ist das fast so, wie die Sitzordnung auf der Titanic zu ändern.

Manche Unternehmen setzen bewußt auf die Krise als Katalysator für erfolgreichen Change. Das ist nicht der einfache Weg, aber häufig der erfolgreichere. Kotters Empfehlung für einen ersten Schritt in der Bewältigung von Wandel heißt seit je: „Create a sense of Urgency“. Eine Krise oder ein Schock ist manchmal der einzige Weg, um Dringlichkeit zu erzeugen. Manchmal ist Dringlichkeit tatsächlich notwendig, damit Menschen oder Organisationen überhaupt aufwachen. Ist der Schock jedoch zu heftig, erreicht man das genaue Gegenteil, nämlich Lähmung. Also alles mit Maß…

2. Anpassung (Evolution)
Wir beobachten unsere Umwelt und sehen Trends und Moden. Unbewusst, bewusst oder auch durch äußeren Druck passen wir uns an diese Entwicklungen an. Einer der häufigsten Auslöser für Change in Zeiten der Globalisierung: Einfach das machen, was die anderen auch machen. – Denn: Was wären die Kosten, wenn man die Entwicklung verpasste? Welche Chancen könnten entgehen?

Eine häufig erzählte Parabel: Man wirft einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser (=Schock), natürlich springt unser grüner Geselle sofort wieder aus dem Topf heraus. Dabei hat er sich ein paar kleine Verbrühungen zugezogen, aber die sind bald überwunden. Er lebt fröhlich weiter!

Frosch_im_KochtopfWenn man aber einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser steckt und das Wasser ganz langsam erhitzt, bleibt der Frosch im Kochtopf sitzen. Er bleibt im lauwarmem Wasser sitzen und bleibt im warmem Wasser sitzen und sitzen (=Anpassung). Am Ende verpasst er im heißen, kochenden Wasser den Absprung und kommt elend um.

Und die Moral von der Geschicht? Anpassungsprozesse sind bei angenehmen Temperaturen prima. Die Aufmerksamkeit wird eingelullt, die Trägheit gefördert, die Entwicklungsrichtung (von lauwarm zu kochend heiß) wird nicht erkannt und auch nicht hinterfragt. Grundsätzlich ist dies aber erforderlich und kann für ein Unternehmen, ähnlich wie den Frosch, überlebenswichtig sein.

Es wird nicht immer hingeschaut und reflektiert, ob das, was in unserer Umgebung passiert, das was die Anderen machen, auch wirklich zu uns, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Damit sind wir bei der dritten Kategorie:

3. Antizipation (Strategischer Prozess)
Antizipation ist die Bewegung weg von einer Haltung des „ich weiß“ hin zu einer Haltung „ich lerne“. Das „ich weiß“ wird von Erfahrungen aus der Vergangenheit genährt. Das „ich lerne“ setzt voraus, in seinen Strategien auch Optionen einzubeziehen, die man eben noch nicht kennt. Das können Synthesen aus bekannten Optionen sein, oder aber gänzlich unvorhersehbare Ereignisse. Die Zukunftsforscher nennen diese großen Unbekannten #Wildcards#.

Peter Drucker sagt: „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen ist, sie zu erschaffen.“ Eine gute Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, mit Paradoxie und Zweideutigkeit umgehen zu können: Gleichzeitig in der Lage zu sein, auf Basis von gesichertem Wissen zu Handeln und parallel offen dafür, etwas gänzlich Neues zu Lernen.

Das ist eine sehr gute Mischung, wenn Sie mit Change Management zu tun haben. Wenn Sie ihr Leben dagegen auf Automatik geschaltet haben, sind Sie schlichtweg nicht in der Lage zu Antizipieren.

Fazit:
Also was nützt es, Veränderungen so zu betrachten? In einem Changeprozess ist es wichtig zu erkennen, wie Gruppen oder Einzelne mit dem Wandel umgehen. Dadurch wird es einfacher für Sie, den „Faktor Mensch“ im Change einzuschätzen und Ihre Entscheidungen entsprechend zu treffen.

Manche Menschen sind einfach so, dass sie sich an Entwicklungen anpassen, häufig ohne zu reflektieren. Andere brauchen eine Krise, um überhaupt in Bewegung zu kommen. Und wieder andere antizipieren Entwicklungen und sind Gestalter der Zukunft.

Otto Scharmer: Vier Arten des Zuhörens

Meetings, Mitarbeitergespräche, Small Talk, Flurgespräche, Telefonate. Aber auch: Alltagslärm, Radiomusik, Liebeserklärungen, Kindersingen, Stille.

Zuhören hat in unserem Alltag eine passive oder sehr aktive Funktion. Abhängig davon, welchen Stellenwert wir dem Gegenüber, dem Gespräch, dem Geräusch zuschreiben. Wann wenden wir uns zu, wann ab? Wem oder was schenken wir unsere Aufmerksamkeit? Hören wir zu, um unseren Vorteil zu suchen? Aus Interesse? Aus Liebe? Weil wir dafür bezahlt werden?

Otto Scharmer, Forscher am legendären Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hat in der Einführung zu seinem Buch Theorie U – Von der Zukunft her führen vier Arten des Zuhörens beschrieben. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit.

ListeningDass sich Zuhören insbesondere bei Führungskräften auf die Qualität der erzielten Ergebnisse auswirkt, sei nur am Rande erwähnt. Insbesondere in Veränderungsprozessen ein sehr wichtiger Faktor, der jedoch unter dem Druck des Tagesgeschäfts leidet.

Hier ein paar Sätze aus der Einführung über die Grundarten des Zuhörens:

Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile… Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmäßigen Urteilen entspricht.

Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: … Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen … Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt…

Eine dritte und tiefere Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören … Hier findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt … Im Fall des empathischen Zuhörens, verschiebt sich unsere Wahrnehmung zum Anderen, zu dem Ort, von dem aus der Andere spricht. Wenn wir in diesen Modus des Zuhörens kommen wollen, müssen wir unsere empathische Fähigkeit – unsere Liebe – aktivieren, um so eine direkte Verbindung, von Herz zu Herz, zu der anderen Person aufzubauen. Gelingt dies, so spüren wir eine substantielle Veränderung: wir vergessen unseren eigenen Plan und beginnen
die Welt mit den Augen des anderen zu sehen. …

Und nicht zuletzt gibt es eine vierte Ebene des Zuhörens. … Ich nenne diese Ebene des Zuhörens schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft … Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend werden kann, etwas Neues und Zukünftiges. …

Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene vier sichtbar …

In meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – wurde mir deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden.

Storytelling: Cultural Change in 2 Steps

Noch einmal Harvard Business: Kurz und bündig auf den Punkt gebracht, worum es in Corporate Cultures geht und was es braucht, um diese zu verändern. Nämlich positive, reale Geschichten aus der Mitte des Unternehmens, die den Kern der gewünschten Kultur in sich tragen und es wert sind, weitererzählt zu werden.

http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo.html

Hier ein Auszug:

Peer pressure.

We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution.

„Stories.“ I said to the head of the firm.

„Excuse me?“ he responded.

„You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.“

I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. storytellingDon’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories.

To start a culture change all we need to do is two simple things:

  1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it.
  2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it.

Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office.

Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off.

We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them.

We can change our stories and be changed by them.

„Change ist eine gigantische Übung in Gruppendynamik“

Ein Klassiker ist vor kurzem in neuer, 12. Auflage erschienen. Bei der ersten Auflage von vor etwa 10 Jahren war der Alltag in unseren Unternehmen noch nicht so drastisch und Change Management eine junge Methode unter vielen. Mittlerweile ist ja alles „Change“ oder auch Change „Alles“. Es geht um Doppler/Lauterburg: Change Management. In diesem Standardwerk bearbeiten die Autoren so ziemlich alle Felder und hinterlassen einen guten Ein- und Überblick.

doppler_buchtitel2Wer es etwas tiefer mag, dem sei der zweite Band zum Thema von demselben Autorenduo zu empfehlen: „Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen“
Heute noch viel aktueller als im Erscheinungsjahr 2002 wäre diesem Buch eine überarbeitete Neuauflage zu wünschen und dann: sehr, sehr viele Leser….

Eine Rezension aus dem OnlineMagazin ChangeX fasst zusammen, worum es in dem Buch geht:

Immer noch unterschätzt das Management die Rolle der Menschen bei der Veränderung. „In manchen Köpfen ist nach wie vor das Modell des Lichtschalters als Idealtypus einer Veränderungsstrategie fest verankert“, spotten die Autoren. Einfach betätigen – schon erledigt. Doch in Wirklichkeit ist Change Management eher eine gigantische Übung in Gruppendynamik, ein Projekt, das sich gegen sorgfältig ausgearbeitete Pläne und ihre säuberliche Umsetzung sträubt. Denn die Mitarbeiter sind keine Einzelwesen und erst recht kein Humankapital, das man einfach so umherschieben kann. Sie sind am Arbeitsplatz auf komplizierte Weise mit anderen vernetzt und stehen in einer Vielzahl von Beziehungen. Also taucht Doppler tief in die sozialpsychologischen Hintergründe und die Managementpraxis ein, um zu zeigen, wie alles zusammenhängt und wie man als Führungskraft einer Gruppe oder Organisation, die unter dem Druck einer Veränderung steht und darauf mit Kampf-oder-Flucht-Impulsen reagiert, diese Prozesse lenken kann. „Wenn solche Gruppenphänomene nicht geklärt und bearbeitet beziehungsweise durchbrochen werden, absorbieren sie einen mehr oder weniger großen Teil der Energie, die eigentlich dazu benötigt würde, die anstehenden Aufgaben und Ziele der Gruppe zu verfolgen“, erklären die Autoren. Sie leiten an, unter die Oberfläche zu schauen – dort sind die Beziehungsströmungen zu finden, die oben oft unter falscher Flagge ausgetragen werden.

Nachholbedarf an Wissen über gruppendynamische Prozesse gibt es reichlich. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2000 hat ergeben, dass inzwischen die meisten Führungskräfte Teams als Organisationseinheiten positiv gegenüberstehen – aber nur zehn Prozent der Befragten gaben an, selbst bevorzugt in Gruppen zu arbeiten. 70 Prozent werkeln am liebsten allein und ungestört an ihren Aufgaben. So ist der Konflikt programmiert, denn moderne Organisationsmodelle bauen fast alle auf dem Konzept der Gruppe auf, auf überschaubaren dezentralen Einheiten. Sie setzen auf die Prinzipien Netzwerk, Selbstführung und Selbststeuerung von Gruppen. Doppler erlaubt sich eine gesunde Skepsis diesen Konzepten gegenüber; er hat in der Praxis oft genug erlebt, dass diese Modelle nicht immer funktionieren. Gerade Führungskonzepte der Selbstverantwortung sind, so die Autoren, immer gefährdet, nicht konsequent umgesetzt zu werden – geschieht das doch, so reagieren Gruppen auf das Führungsvakuum oft mit Passivität oder einer heimlichen Hierarchie.“

Das Rheinische Grundgesetz als „Blitzableiter“ im Change

Das ist jetzt mal eine skurrile Geschichte. Zeigt aber, wie wirkungsvoll paradoxe Interventionen sind, wie man virales Marketing in Veränderungsprozessen einsetzt und wie wichtig es dabei sein kann, sich auf die Alltagskultur einer Firma und der Region einzulassen:

rheinisches-grundgesetz3Ich habe mal eine Strategische Neuausrichtung kommunikativ begleitet und gestaltet. Da blieb kein Stein auf dem anderen. Angefangen beim Firmennamen, über Rechtsform, Austausch eines großen Teils der Belegschaft, Geschäftsführung, Geschäftszweck etc. – ALLES NEU. Und das ganze spielte in einer Stadt im Rheinland.

Da gab es dann einen Personalleiter, der diese Verwerfungen überlebt hatte und dabei auch noch seinen Humor behalten. Und der Mann hatte einen guten Blick für die Widerstände der Mitarbeiter und für das, was es braucht, um die Menschen trotz ständig herrschender Überforderung gesund und bei Laune zu halten. Natürlich hilft bei sowas nur   die richtige Einstellung zur Situation. Und wo ihm, dem Personalleiter, selbst gar nichts mehr half, sagte er, da hat er dann immer das „Rheinische Grundgesetz“ rausgeholt und immer wieder durchgelesen 🙂

rheinisches-grundgesetz11 Das wurde dann auch ein (wenn auch kleiner, so doch sicher wirkungsvoller) Teil der Kommunikation. Kopien dieses subversiven Gesetzes auf ebendiese Weise im Unternehmen streuen. Ganz wie man das von den Pionieren des viralen Marketing gelernt hatte: Ein paar Exemplare im Kopierraum „vergessen“, einen anderen an die Pinwand der Kaffeeküche, mit Tesafilm an eine Toilettentür, per Fax in ein Sekretariat ohne Absender usw.  Und den Mitarbeitern in Zeiten der Überforderung und des Unmutes eine Art Blitzableiter für ihren Widerstand an die Hand geben.
Die Kopien hingen übrigens noch Jahre später in so manchem Büro…

Und zum Jahresabschlussevent hatten wir dann noch den Kabarettisten Konrad Beikircher eingeladen, der in seinen Auftritt gute 10 Minuten über die Aktualität des Rheinischen Grundgesetzes gerade in Unternehmen eingebaut hatte.

Hier der Gesetzestext:

*****

Rheinisches Grundgesetz

Präambel
Alle Menschen sind gleich.
Jede Jeck es anders.

Artikel 1
Sieh den Tatsachen ins Auge!
Et es wie et es.

Artikel 2
Habe keine Angst vor der Zukunft!
Et kütt wie et kütt.

Artikel 3
Lerne aus der Vergangenheit!
Et hätt noch emmer joot jejange.

Artikel 4
Jammere den Dingen nicht nach!
Wat fott es, es fott.

Artikel 5
Sei offen für Neuerungen!
Et bliev nix wie et wor.

Artikel 6
Sei kritisch, wenn Neuerungen überhand nehmen!
Kenne mer nit, bruuche mer nit, fott domett.

Artikel 7
Füge dich in dein Schicksal!
Wat wellste maache?

Artikel 8
Achte auf deine Gesundheit!
Maach et joot, äwwer nit ze off!

Artikel 9
Stelle immer zuerst die Universalfrage:
Wat soll dä Quatsch?

Artikel 10
Komme dem Gebot der Gastfreundschaft nach!
Drenkste eene met?

Artikel 11
Bewahre dir eine gesunde Einstellung zum Humor!
Do laachste dich kapott!

*****

Notstandsgesetz
Falls Artikel 3 einmal nicht zutreffen sollte:
Et hätt noch schlimmer kumme künne.

Wohlstandsgesetz
Sei weder neidisch noch missgünstig!
Mer muss och jünne könne!

*****

Prof. Kruse: „Acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“

Durchaus humoristisch aber verdammt nah dran an der Realität. Hier kommt mein „Lieblingsprofessor“: Peter Kruse aus Bremen, Neurowissenschaftler und Organisationspsychologe, Unternehmer und Berater.
Hören Sie sich mal an, was er zu sagen hat.

Ich hatte vor einigen Jahren zwei Mal die Gelegenheit, diese Rede Kruses live zu erleben. Das war wie Maschinengewehrfeuer am Feierabend… und dabei war man doch mit bester Absicht gekommen….
Das liegt einerseits am Redetempo Kruses, der Dichte seiner Ausführungen und der Bestechenden Logik der Argumente wie auch der Experimente, die er live mit seinem Publikum durchführt.
Also empfehlenswert. Das dazugehörige Buch ist nun auch schon ein paar Jahre alt, fast schon ein Klassiker in der Change Management Literatur und hat viele spannende Facetten zu bieten.
Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität


Übersetzen

Michael Kucht von changekomm

Michael von changekomm

Michael begleitet seit vielen Jahren Strategie- und Changeprozesse. In diesem Blog teilt er Beobachtungen, Wissen und Erfahrungen.

www.changekomm.de

 

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